Diretores de RH estão dispostos a negociar salários com candidatos

Segundo pesquisa da Robert Half, os profissionais mais qualificados podem aproveitar para aumentar os seus salários na busca por um novo emprego

Mais da metade dos diretores de Recursos Humanos das empresas brasileiras está disposta a negociar salários com os melhores candidatos. Segundo pesquisa da Robert Half, os profissionais mais qualificados podem aproveitar para aumentar os seus salários na busca por um novo emprego.

A média de empresas que está mais disposta a esta negociação, 51%, está alinhada com a média global de 58%. Por sua vez em Hong Kong a marca é de 76% e na Suíça, de 28%. Segundo o levantamento, os números refletem o fato de que as companhias nesses países perderem frequentemente candidatos e funcionários por não terem atendido expectativas salariais.

A pesquisa feita com 1.777 diretores de RH de 15 países e grandes centros mostra que benefícios não financeiros como horários flexíveis e período sabático são ferramentas usadas para atrair e reter funcionários. No Brasil, 78% dos entrevistados consideram esses benefícios muito eficientes e eficientes, porcentagem levemente inferior a média global, de 81%.

Bônus

De acordo com a gerente da divisão de mercado financeiro da Robert Half, Ana Guimarães, o fator que mais pesa na hora de avaliar um possível aumento de salário é a rentabilidade. “Os tomadores de decisão avaliam se é possível aumentar o salário ou oferecer benefícios, como cursos ou carros”, diz.

Ana lembra que os bônus têm ficado cada vez maiores no Brasil. “Anos atrás, celular e computador eram vistos como benefícios; hoje, não mais. Além disso, cada vez mais companhias têm dado verba anual para o colaborador usar com a saúde, como massagem ou exercício físico”, aponta.


Fonte: Administradores

Visão de dono: a importância deste conceito no treinamento de pessoas e gestão estratégica das empresas

O mais importante desse processo é definir uma meta comum que inspire um grupo variado de pessoas. Isso traz empenho, o que pode ser um bom começo

Parte integrante das práticas de treinamento de pessoas e gestão estratégica das empresas, o conceito de fazer com que os colaboradores se sintam donos do negócio traz resultados surpreendentes. Quando a ideia contamina as pessoas, elas trabalham com maior cuidado e devoção; querem fazer as coisas certas da primeira vez, o que reduz custos e potencializa resultados melhores.

O mais importante desse processo é definir uma meta comum que inspire um grupo variado de pessoas. Isso traz empenho, o que pode ser um bom começo. Nesse sentido, a comunicação é muito importante: conte a todos o que espera de cada um – as novas metas, novas descrições de trabalho, uma nova estrutura organizacional. Criar um clima de confiança faz com que os colaboradores sintam-se livres para arriscar. O conhecimento da equipe e respeito faz parte do processo que vai gerar confiança – a nossa meta.

Para que tudo isso aconteça, uma boa liderança é imprescindível. Ao contrário do que muitos pensam, a liberdade não enfraquece a disciplina. Afinal, dar liberdade às pessoas é um forte incentivo para que elas não cometam erros.

A verdade é que, quando os colaboradores abrem suas mentes, usam a imaginação e encontram uma maneira melhor de fazer as coisas. E, quando isso acontece, até a última das regras fica aberta à negociação. Utilizar o poder do elogio é uma grande ferramenta. O elogio é infinitamente mais produtivo do que uma punição, ele cultiva a autoestima.

A ideia é criar um contato mais informal. Boas dicas são organizar um almoço informal com as equipes, estar presente nas celebrações e permitir questionamento das decisões e estímulo de uma segunda verificação. Enfim, criar uma cultura em que todos se sintam à vontade o suficiente para lhe dizer: "Chefe, alguma vez pensou nisso?", "Chefe, estou preocupado com o seguinte...". É preciso que as pessoas na empresa sejam capazes de dizer aos seus superiores: "Será que esse é o melhor procedimento?", "Vá com calma", "Pense melhor" ou "Será que o que estamos fazendo não vai causar consequências desastrosas ou desagradáveis?".

Também é importante falarmos de como essas transformações na organização influenciam o comportamento dos colaboradores e, assim, na performance das equipes. A evolução da corporação em uma instituição de aprendizado contínuo implica na análise sistemática do que funciona e do que não funciona. Os líderes precisam delegar responsabilidades e, ao mesmo tempo, oferecer diretrizes com permissão para atuar. Essa prática é denominada "linha do líder na areia": o líder tem o direito de intervir em qualquer decisão que desperdice dinheiro, fira a ética ou danifique a imagem da empresa.

Dentro disso, calcular bem os riscos assumidos é fundamental. Não devemos correr riscos impensados em nossas carreiras. Todo risco deve ser calculado para produzir mudanças sem pedir permissão da autoridade superior. A partir dessa análise, devemos assumir apenas os riscos que o seu superior gostaria que você corresse. São eles cenários que possibilitam defesa dentro das atribuições de seu cargo e autoridade. Na maior parte do tempo, esses riscos produzem resultados benéficos, e o seu chefe receberá crédito por eles, então não fará objeções.

Se o objetivo é evolução profissional dentro da empresa, procure pensar como os chefes. Busque antecipar o que eles querem antes que eles saibam o que querem. Assuma os problemas deles; faça-os sentirem-se tão bem que você se torne indispensável. Vá além do procedimento padrão!

Lembre-se de que inovação e sucesso são alcançados apenas por aqueles que vão além do procedimento operacional padrão! E, seguindo essa linha, é preciso pensar com inventividade e realismo sobre o que pode estar mais à frente, mapeando o futuro. Encontrar novas maneiras de realizar tarefas antigas e com métodos diferentes para os novos problemas também faz parte.

Se você se preparar para as situações mais desafiadoras, existem boas possibilidades de que você esteja muito mais bem preparado para o imprevisto. Um pequeno planejamento antecipado pode lhe dar uma imensa vantagem. Afinal de contas, a liderança é a arte de fazer as coisas simples muito bem.

Fonte: Administradores

Capital Humano: como reter talentos da geração Y

A tentativa de reter talentos por meio do recurso da promoção ou do aumento salarial com esse perfil de colaborador não surte efeitos

Nos últimos anos, as empresas deixaram de se perguntar apenas como conseguir mão de obra qualificada. Atualmente, quando o assunto é capital humano, a principal pergunta é: como treinar e reter talentos? A mudança é justificável no cenário atual. A geração Y, composta por pessoas que nasceram dos anos 80 até o início dos 90, é marcada pela dependência tecnológica e pela rebeldia criativa. Outra característica destes jovens profissionais é que dão menos valor para a carteira assinada, um sinônimo realização para seus pais e avós.

Segundo especialistas, mudar de emprego constantemente é marca registrada dessas pessoas. Elas buscam novos desafios e aprendizados o tempo todo e quando não encontram mais, deixam o emprego para começar uma nova (e curta) jornada. Com grande parte da mão de obra jovem pulando de galho em galho, o processo de recrutar, selecionar, treinar e reter talentos se tornou uma grande dificuldade para as empresas.

Colaboradores com disposição e sedentos por conhecimento deveria ser um bônus, uma vantagem competitiva para qualquer instituição. Mas como manter esses jovens interessados na rotina que se cria para o trabalho? Atender as expectativas deles, apresentando novidades a todo o momento, não é viável. Muitas vezes, um projeto de longo prazo requer concentração, dedicação, disciplina e rotina para ser realizado.

O grande desafio é estimular e desenvolver as habilidades desses colaboradores para que elas sejam usadas a favor das atividades da empresa. Rotinas burocráticas e processos demorados são barreiras que esses jovens preferem pular ao invés de derrubar. As empresas devem estar preparadas para absorver esses profissionais e extrair deles o melhor para a evolução do negócio.

A tentativa de reter talentos por meio do recurso da promoção ou do aumento salarial com esse perfil de colaborador não surte efeitos. A concepção de realização profissional da geração Y vai além de questões financeiras. A integração entre trabalho e qualidade de vida ganha cada vez mais destaque em sua lista de prioridades.

Neste mundo globalizado e em crise financeira, a busca de soluções criativas, inovadoras e eficientes para otimizar processos e potencializar resultados são essenciais e os profissionais mais jovens podem colaborar com isso. Não estarem atrelados às regras possibilita que eles pensem com mais liberdade "fora da caixa" e apresentem ideias.

As empresas devem flexibilizar sua cultura organizacional e implantar programas de desenvolvimento de talentos para que consigam retê-los e, com isso, aproveitar o que esta nova geração de profissionais tem a oferecer. Afinal, hoje, o funcionário deve se encaixar no perfil da empresa e vice-versa.

Fonte: Administradores

Livro reúne lições de liderança de Barack Obama

Em Liderança Segundo Barack Obama, a autora mostra lições tiradas da histórica carreira do 44º presidente estadunidense, que podem ser aplicadas tanto a metas pessoais quanto profissionais

Por todo o mundo, milhões de pessoas se perguntam o tempo todo: "Como ele conseguiu?" Como um jovem advogado afro-americano conseguiu ser nomeado o candidato do Partido Democrata e, depois, ser eleito presidente dos Estados Unidos? Não foi sorte. A autora Shel Leanne organizou e apresenta em um novo lançamento da editora Leya as lições de Barack Obama, um dos líderes mundiais mais carismáticos de nosso tempo. Suas campanhas presidenciais ficaram marcadas pela incrível capacidade em lidar com diferentes tipos de mídias, incluindo redes sociais.

Todos os grandes líderes sempre estão de olhos abertos a novas perspectivas que não apenas os mantêm no topo, mas inspiram também seus seguidores a, como a campanha de Obama gostava de dizer, ficarem "ligados". Em Liderança Segundo Barack Obama, a autora mostra lições tiradas da histórica carreira do 44º presidente estadunidense, que podem ser aplicadas tanto a metas pessoais quanto profissionais:

- Defina e articule seu objetivo

- Transmita segurança e preocupe-se em passar uma impressão sempre positiva

- Construa, guie e fortaleça uma equipe vencedora, que sustente seus ideais e suas metas

- Encontre e motive grupos que se identifiquem, abracem e ajudem a espalhar sua mensagem

- Enfrente – e supere – desafios com dignidade e confiança

Sobre a autora

Shel Leanne é presidente da Regent Crest, uma companhia de desenvolvimento de lideranças cujos principais clientes figuram em a lista das 100 melhores empresas para trabalhar da revista Forbes. Ela dá aulas sobre as melhores práticas de liderança. Antes de fundar sua própria companhia, trabalhou para a McKinsey & Company e para o Morgan Stanley em Nova York e Londres, e foi professora na Universidade de Harvard. Também é autora de Say it like Obama e How to interview like a top MBA, e seus trabalhos já foram citados em veículos como Newsweek, The Wall Street Journal e Businessweek.com. Vive em Temecula, Califórnia. Seu site é drshelworkshop.com.

Fonte: Administradores

Sagrada família

Como promover mais equilíbrio entre vida profissional e pessoal, e se tornar uma empresa familiarmente responsável

Em agosto, o professor de enfermagem Marcos Antônio Mendonça fez história no Brasil ao obter na Justiça o direito a se afastar por 120 dias do trabalho e a receber o equivalente à licença- maternidade para cuidar do filho Nicholas, cuja guarda conseguiu uma semana após o nascimento dele. Foi a primeira vez que um homem conquistou esse benefício no país sem ser viúvo ou pai adotivo. A notícia trouxe à tona uma discussão importante: quanto as empresas no Brasil estão preparadas para lidar com os novos contornos que a família tem ganhado com o passar dos anos? Quanto as práticas e as políticas delas facilitam a conciliação entre trabalho e família?

O International Center for Work and Family (ICWF), do Iese Business School, uma das principais escolas de negócios do mundo, desenvolveu um índice que mede e compara o nível de conciliação entre emprego e família em mais de 20 países, e que pode ajudar nas respostas. Os resultados de 2009 classificaram os participantes em quatro grandes categorias, sendo A e B as mais elevadas, e C e D as mais baixas. No Brasil, apenas 6% da população encontra-se no nível A, em comparação a 10% no restante do mundo, e 30% estão no nível B. “São índices próximos à média dos países da América Latina e abaixo de países como Filipinas, Quênia e Nigéria”, diz Cesar Bullara, diretor da área de gestão de pessoas e professor do ISE-Business School, escola associada ao Iese no Brasil. A instituição tem contribuído com o Iese para entender os principais dilemas e desafios do mundo corporativo. Foi daí que saiu o Centro Internacional Trabalho Família. “Buscamos estimular o debate sobre a nova realidade do mundo do trabalho, ajudando as empresas a pensar nas linhas de ação e no desenho de políticas mais adequadas para se tornarem familiarmente responsáveis”, diz Bullara.

O termo, que já virou certificação na Alemanha, Portugal e Espanha, é utilizado para empresas que possuem práticas formalizadas de apoio à conciliação trabalho-família de seus empregados, proporcionando flexibilidade tanto no tempo quanto no espaço. No pacote, são incluídas também as políticas que oferecem apoio profissional, serviços e benefícios familiares que vão além da remuneração financeira. Alguns exemplos são a licença-maternidade e a licença-paternidade além do permitido por lei, a promoção de seminários que mantêm os funcionários informados sobre o tema e um trabalho de preparação dos supervisores diretos para que entendam as necessidades do empregado, seja ele pai ou mãe. “Nesse sentido, estamos atrás do restante do mundo. Um exemplo disso é a jornada de meio período. Na Europa, 26% das empresas oferecem essa opção, ante 7% das brasileiras”, afirma o professor Bullara.

Como conciliar

Enquanto a maioria das empresas brasileiras fica para trás na corrida por maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal, algumas se destacam por suas práticas inovadoras. Na sueca Volvo, segundo o gerente de RH Carlos Ogliari, um dos maiores valores é qualidade -- não somente nos produtos e processos, mas também nas relações humanas. Por causa disso, suas políticas buscam conciliar trabalho e vida familiar, e sólidas práticas fazem parte do pacote de benefícios de seus empregados há bastante tempo -- a exemplo da jornada reduzida para 40 horas desde 2001.

Além de não trabalhar aos sábados, os profissionais que não estão na linha de montagem também têm horários flexíveis e a opção de trabalhar em esquema home office. “Aquele controle rígido de horário de trabalho já não existe para os mensalistas há mais de 15 anos. Há uma relação de confiança e maturidade entre as partes. O funcionário se sente bem, valoriza e quer a continuidade dessa prática. Para a empresa, o ganho de engajamento e produtividade é enorme”, diz Ogliari.

E não é porque a Volvo já conta com uma política madura que a preocupação com o bem-estar dos funcionários e de seus familiares não se faz presente. Neste ano, por exemplo, foram criados os “dias ponte”, que permitem a todos emendar os feriados e planejar com antecedência as atividades em família. Para as grávidas, além da licença-maternidade estendida para seis meses, há também a possibilidade de elas trabalharem em casa, por meio período, durante seis meses. “Temos psicólogas e assistentes sociais para ajudar a funcionária a planejar o seu retorno ao trabalho. Isso torna a transição muito mais tranquila e gradual”, diz Ogliari.

Andreia Pinto é funcionária da Volvo e teve sua primeira filha em janeiro deste ano. Diferentemente do que costuma acontecer no mundo corporativo, ela foi promovida a gerente da área de compras no quarto mês de gestação, assumindo as operações no Brasil e em alguns países da América Latina. Cinco meses depois da promoção, afastou-se para cuidar da filha, Amanda, e só vai retornar integralmente quando a menina completar 1 ano de vida. Naturalmente, Andreia se preocupou com o tempo que ficaria afastada do trabalho, mas foi tranquilizada por colegas que já haviam vivido essa situação. “Optei pela licença de 16 semanas, tirei mais quatro de férias e, quando a Amanda completou cinco meses, voltei a trabalhar de manhã em casa e à tarde na empresa. Dessa forma, estou presente todos os dias tanto para a minha filha quanto para a Volvo”, diz ela.

Em razão disso, Andreia vive uma rotina nada monótona. “Hoje tive uma conference call com a França às 9h30 na minha casa, resolvi algumas pendências com a minha equipe por telefone e servi papinha para a Amanda às 11h30. Depois, tomei banho e vim para o trabalho.” Ao término do período parcial, Andreia vai tirar mais um mês de férias e só então retornará integralmente ao trabalho. Ao contrário do que muitos possam pensar, o afastamento da gerente não afetou a produtividade de sua equipe. “Todos têm um grau muito alto de maturidade e o trabalho flui sem eu precisar estar o tempo todo presente. Todas as nossas metas para este ano serão cumpridas”, afirma Andreia.

Não só, mas especialmente para elas

As mulheres -- não só por causa da maternidade, mas também por buscarem mais equilíbrio em suas atividades -- são as que mais necessitam das políticas chamadas familiarmente responsáveis. Se a empresa se preocupa em promover essa conciliação trabalho-vida pessoal, ela ganha ao evitar a evasão de profissionais talentosas que abandonam muitas vezes uma carreira promissora pela intolerância à cultura organizacional.

Certificado como “Familiarmente Responsável” na Espanha e em Portugal, o Banco Santander também oferece no Brasil diversos programas voltados ao bem-estar da família e de seus profissionais, e demonstra muito cuidado no momento que acompanha a maternidade de suas funcionárias e das mulheres de seus empregados. Além da licença-maternidade de seis meses e do auxílio-creche ou babá estendidos aos funcionários do sexo masculino, o programa Gestante e Futuros Papais oferece diversas palestras e cursos com orientações que vão desde as preocupações com a gravidez, o parto e os primeiros cuidados com o bebê e inclui um acompanhamento mensal com as psicólogas do banco. Após o nascimento da criança, esse cuidado persiste pelo menos por mais seis meses.

Quando voltar ao trabalho, as funcionárias têm ainda um Programa de Apoio à Amamentação, com salas especiais de lactação, horários flexíveis e orientações de uma enfermeira, que as ensina a coletar o leite, armazená-lo e transportá-lo da forma correta. O Programa de Apoio Pessoal garante, ainda, orientação de profissionais especializados, como advogados, psicólogos e fonoaudiólogos, por meio de um canal de atendimento 0800. Além disso, o banco oferece bolsa de estudos para filhos com deficiência intelectual, licença não remunerada de 30 dias para funcionários que têm de acompanhar familiares doentes e um horário de trabalho escalonado, pelo qual cada um escolhe, entre algumas opções pré-determinadas, a que mais se encaixa às necessidades de sua família. Segundo Beatriz Pieri, superintendente de RH, o retorno vem na forma de orgulho de pertencer, de engajamento, de sensação de segurança e acolhimento. “Esses são pontos essenciais para os profissionais hoje em dia. Empresas que não têm essas práticas perdem competitividade, retenção e têm problemas de imagem”, afirma Beatriz.

Para o bem de todos

Com 70% do quadro de funcionários é ocupado por mulheres, a Losango oferece um pacote de benefícios bastante voltado para a família. “Nosso presidente costuma dizer que primeiro devemos olhar para as pessoas, depois para os resultados”, diz Sandra Concenço, gerente de RH. Entre as práticas que merecem destaque estão a licença-maternidade estendida para seis meses, o auxílio-creche para todos os funcionários com filhos, inclusive os homens, o plano de home office, que está sendo ampliado em 30% este ano, e o Programa de Apoio Pessoal (PAP).

Por meio de um call center disponível 24 horas, todos os empregados e seus dependentes diretos e indiretos têm apoio de profissionais como advogados, psicólogos, fonoaudiólogos, nutricionistas e consultores jurídicos. “Temos casos de pessoas com graves crises, precisando de uma ajuda imediata, e, graças ao PAP, pudemos atendê-los com agilidade”, afirma Sandra. O ponto alto de 2012 para os funcionários da Losango surgiu de uma solicitação de um dos funcionários feita pelo canal “Fale com o Presidente”. Desde abril, todas as lojas fecham aos sábados e os empregados da rede, espalhados pelo país, ganharam um dia a mais de descanso. “Era um sonho nosso há bastante tempo e agora fomos atendidos. Meus filhos pularam de alegria quando souberam que eu teria o fim de semana inteiro para ficar com eles”, diz o supervisor de filial Reinaldo Rocha. Pai de gêmeos de 11 anos, ele se ressentia por não ter muito tempo para os meninos. “É muito importante para as crianças ter a mãe e o pai mais perto delas. Estamos todos muito felizes.”

De acordo com Sandra, é essa a razão de as políticas de RH da Losango serem direcionadas para o bem-estar dos funcionários e de sua família. “Se o colaborador está satisfeito e seguro, ele vai render muito mais. Nosso pacote de benefícios não só atrai as pessoas, mas também retém. Nosso turnover esse ano não vai passar os 4,5% anual”, diz a gerente da Losango, companhia que não à toa foi eleita pelo segundo ano consecutivo a melhor do varejo entre as 150 melhores empresas para trabalhar no país pelo Guia VOCÊ S/A.

Fonte: Revista Você Rh

Dez erros de comunicação que podem detonar sua carreira

Entre as atitudes aponta pela jornalista da Forbes Jenna Goudreau, estão chorar, resmungar e fazer comentários racistas

"Como mostrar ao mundo que você possui as habilidades de um líder?" É com essa pergunta, originalmente feita pela economista Sylvia Ann Hewlett, que a jornalista da Forbes Jenna Goudreau inicia o texto em que lista os erros de comunicação que considerou mais prejudiciais à carreira de alguém.

De acordo com um estudo que avaliou quatro mil profissionais formados e 268 executivos seniores, para ser promovido, o funcionário deve ser visto como um líder em potencial. Isso exige "presença executiva", habilidade de comunicação e boa aparência. Essas características são importantes, mas não impedem os deméritos provenientes de pequenos deslizes. 

Com base na pesquisa, a colunista da Forbes mostrou quais os 10 erros de comunicação que podem atrapalhar sua promoção.

1. Comentários racistas

Para 72% dos executivos que responderam a pesquisa, fazer comentários de cunho racista é o maior tropeço para a carreira. Esse comportamento ofensivo revela um julgamento pobre e inteligência emocional fraca.

2. Piadas inapropriadas

Apesar da importância de se ter um bom senso de humor, fazer piadas inapropriadas pode deixar os colegas constrangidos, além de mostrar a falta de habilidade de se encaixar no ambiente de trabalho. Por outro lado, 61% dos entrevistados responderam que aqueles que conseguem adaptar a linguagem, tom e conteúdo e ainda assim serem engraçados tem mais condições de avançar.

3. Chorar

Mesmo que seja por um motivo justo, lágrimas no local de trabalho não mostram seu potencial para liderança, principalmente se você é homem. Se 59% dos executivos acham que chorar é feio para uma mulher, em relação aos homens esse número sobe para 63%. "Você tem que saber controlar suas emoções", afirmou um dos executivos.

4. Mostrar ignorância

Executivos afirmam que é importante que os líderes apresentem seriedade e sejam intelectuais. Porém, a falta de educação ou a simples ignorância podem destruir suas chances de ascensão na carreira.

5. Falar palavrões e resmungar

Resmungar é uma atitude ruim para ambos os gêneros, mostra falta de profissionalismo e não cai bem a um líder. Também configura como o maior erro online, que já é um campo minado da comunicação.

6. Paquerar

Embora alguns acreditem que paquerar é algo natural em escritórios, metade dos executivos afirmaram que não é apropriado e pode afetar sua reputação profissional, seja você homem ou mulher.

7. Se coçar

Além de perturbar, causa distração. Os pesquisadores afirmam que essa inquietação diminui sua "presença executiva". Brincar com a roupa ou com celular durante as reuniões também faz com que você pareça não estar prestando atenção.

8. Evitar contato visual

Especialistas em linguagem corporal, dizem que se você evita contato visual é porque tem algo a esconder ou está mentindo. Enquanto olhar diretamente para as pessoas demonstra interesse no que elas estão falando, evitar esse contato parece que você não está escutando.

9. Falta de coerência

Se você não conseguir manter sua mensagem sucinta e coerente, nem mostrará que está no controle. Também enfraquecerá os pontos de impacto e os pontos que deseja passar. "Você deve entender o poder do silêncio", afirmou a executiva do Bank of America, Sallie Krawcheck. "

10. Excesso de risadinhas e falar com histeria

Líderes dizem que as "risadinhas" são piores para mulheres, enquanto a histeria é um problema nos homens. Uma risada apropriada e um tom de voz adequado são os maiores indicadores de seriedade. 

Fonte: Administradores

Presença da família é a principal dificuldade ao trabalhar em casa

Outros disseram que os animais de estimação e os telefonemas também são obstáculos

Trabalhar em casa é o desejo de muitos profissionais. Entre as vantagens de adotar o home-office estão evitar o trânsito caótico comum em várias cidades brasileiras e ter mais qualidade de vida. Mas nem tudo é tão perfeito assim. Uma pesquisa realizada pela Regus revelou as principais dificuldades ao trabalhar em casa.

Para 64% dos brasileiros, a presença dos filhos e dos familiares que exigem atenção pode ser um obstáculo na hora de trabalhar. Já 44% disseram que em casa é mais difícil de concentrar. A mesma parcela declarou que os animais de estimação ou as ligações telefônicas também prejudicam o andamento das atividades.

Para o diretor-geral da Regus no Brasil, Guilherme Ribeiro, trabalhar em casa está se popularizando cada vez mais, no entanto conforme os profissionais passam por essa experiência vão descobrindo também as desvantagens.

Para 64% dos brasileiros, a presença dos filhos e dos familiares que exigem atenção pode ser um obstáculo na hora de trabalhar 

“A vida pessoal precisa se adaptar às atividades profissionais, e isso nem sempre é fácil. Além das descobertas da pesquisa , há declarações de pessoas que trabalham em casa e se sentem solitários, alienados e desligados dos seus colegas”.

Ele acrescenta que o contato visual com outras pessoas no ambiente de trabalho também tem um papel importante no crescimento e promoção dos profissionais, de modo que aqueles que trabalham em casa são podem ser esquecidos ou subestimados, até mesmo em empresas que estimulam ativamente o trabalho em casa, ainda que ocasionalmente.

Problemas de saúde

Os entrevistados também relataram que trabalhar em casa resultou em problemas relacionados à saúde. Cerca de 30% reclamaram de má postura da coluna que ocasiona dores ao trabalhar devido a instalações inapropriadas. Pelos dados, 41% não têm uma mesa apropriada para o trabalho.

"O mais preocupante é saber que um terço dos entrevistados reclamou da má postura, em consequência de um escritório improvisado em casa. A pesquisa destaca que trabalhar em casa pode não proporcionar um ambiente profissional, e sem os devidos cuidados pode ser prejudicial a saúde", finaliza.

Fonte: Administradores

O estranho mundo da seleção

O desafio de encontrar bons profissionais leva as empresas a introduzir nos processos seletivos técnicas inusitadas e nada eficientes. Veja alguns exemplos 

Tudo começa num almoço com o headhunter para uma sondagem inicial para a vaga. Como num namoro, os dois estão se conhecendo. Depois, vem o convite oficial para uma primeira entrevista, na qual são expostos a proposta, o perfil e as competências exigidas para o cargo. O headhunter mostra um interesse incomum no signo e no dia de nascimento do candidato. Mas até aí tudo bem. Tem gente obcecada por astrologia mesmo. em seguida, são marcadas reuniões com altos líderes da companhia contratante ou happy hours com seus executivos. E, quando o candidato acha que já passou por todas as etapas do processo, surge um convite inusitado: "Que tal você mostrar suas habilidades culinárias na cozinha do nosso refeitório?", indaga o recrutador.

Sim, mesmo em tempos de aquecimento do mercado, ainda há companhia que incluem o preparo de alimentos, a análise de caligrafia e outras avaliações muito menos ortodoxas em seus processos de seleção, independente do nível da vaga em aberto. "Há empresas que ultrapassam os limites e expõem os candidatos a situações vexatórias", diz Waleska Farias, consultora de carreira e imagem do Grupo Hel, do Rio de Janeiro, que presta serviços de gestão de pessoas para o setor hoteleiro.

Cobrados para fazer coisas que se dividem entre constrangedoras e estúpidas, os headhunthers tentam, muitas vezes em vão, argumentar que um bom processo seletivo dispensa técnicas bizarras, como pedir para um candidato varrer a sala de entrevista. Para Magui castro, sócia da CTPartners, o fundamental nessa etapa de namoro é buscar referências de ex-chefes, ex-pares e ex-subordinados, além das informações do mercado e das pessoas que o headhunther conhece e confia. “O mais complexo é o alinhamento do perfil do profissional à cultura da empresa. Para isso a checagem de referências é melhor do que qualquer dinâmica”, diz Magui.

André Magro, gerente da área de expertise de recursos humanos da Hays, de São Paulo, também descarta dinâmicas para posições que não sejam de estagiários e trainees. "O melhor é a boa e velha entrevista", diz André. Opinião que é compartilhada por Jacqueline resch, sóciadiretora da consultoria carioca Resch Recursos Humanos. "O bom processo é feito de instrumentos para avaliar as competências do profissional, não de modismos. Se a empresa está sendo levada por modismos e não sabe o que está investigando, quem ela vai escolher no final? Ainda acredito que o instrumento mais importante no recrutamento é a entrevista", diz Jacqueline.

O perigo de introduzir técnica alternativas no processo seletivo, alertam os especialistas, é que, além de não revelarem competências relevantes dos candidatos, elas podem afastar bons profissionais. “São modismos que até sobrevivem num mercado fraco, mas num setor aquecido o candidato se recusa a participar desse jogo e a empresa corre o risco de perder um bom profissional”, diz Simone Madrid, sócia da Teamwork Hunting Consultoria de Recursos Humanos.

Apesar do alerta, a criatividade no campo da seleção rola solta. A reportagem da VOCÊ RH ouviu sete consultores de RH e headhunters, que revelaram as piores práticas já solicitadas pelas empresas clientes.Veja aqui o que não incluir em seu processo seletivo.

Precisa-se de engenheiro (que entenda de vinho)

Uma multinacional de petróleo quer submeter os candidatos à vaga de emprego a uma prova com panelas, na cozinha mesmo. Para essa organização, a habilidade do profissional na cozinha pode revelar sua disciplina e capacidade de organização. “Eu ainda contra-argumento dizendo que não sei cozinhar e, por isso, não poderia trabalhar para a companhia. Mas o pior é que, em muitos casos, fica com a vaga aquele que faz o bolo mais gostoso”, conta Alexandre Luz, diretor de RH da PM Luz Consultoria Recursos Humanos. Ele já viu um candidato à vaga de gerência com responsabilidade de comandar 200 funcionários se recusar a ir para o refeitório da companhia cozinhar. "O profissional disse que isso era uma palhaçada e foi eliminado do processo. A nós, headhunthers, resta apenas identificar quem vai topar esse tipo de coisa", afirma Luz. Jaqueline Resch também não entende o propósito de pedir a alguém para cozinhar. “Só se a vaga for de gourmet. Caso contrário, é colocar o candidato em situação desconfortável e desnecessária”. Como não bastasse testas as habilidades com as panelas, outra empresa do setor de óleo e gás introduziu um teste de conhecimento em vinhos na avaliação inicial para o cargo de engenheiro comercial. A justificativa, lembra Simone Madrid, da Teamwork, era de que a empresa buscava um profissional refinado para receber comitivas estrangeiras e frequentar jantares com presidentes de outras empresas.

Aula de artes plásticas

A vaga em aberto era numa empresa multinacional europeia. O cargo, de chief finalcial officer (CFO). Cada candidato tinha de desenhar alguém na chuva com um guarda-chuva. Para isso recebia uma folha de papel em branco com outras quatro folhas embaixo. As folhas sobressalentes serviriam para que se pudesse analisar a força que o profissional empregava ao escrever, o que, segundo os crédulos, revelaria seu caráter. "Candidatos muito bons foram colocados de lado porque o desenho não tinha chão ou porque tinham desenhado só uma pessoa debaixo do guarda-chuva. Confesso que até hoje não entendi o que a organização enxergava como um desenho correto", diz Magui Castro, da CTPartners, de São Paulo. "Eu pedia desculpas, e eles só riam."

Entrevista com faxina

Imagine a seguinte situação: os candidatos chegam para uma dinâmica e encontram uma sala suja. A primeira prova de competência a que são submetidos é o devido uso de vassouras. E, para isso, todos são convidados a varrer o chão. "Recentemente, me surpreendi quando uma empresa cliente questionou se é usual nos processos seletivos os candidatos varrerem a sala de entrevista e servirem água e café aos demais participantes. Os condutores do processo justificaram o método como sendo de fundamental importância para observar o jogo de cintura e a disposição em servir o outro dos profisisonais", diz Waleska Farias, consultora de carreira e imagem do Grupo Hel.

Vagas para taurinos e arianos. Não insista

Pode parecer coisa de outro planeta, mas há empresas que, ao enviar o perfil do profissional para a vaga, já exigem que o headhunther selecione pessoas nascidas num período específico do ano. "São aquelas que buscam levantar o mapa astral da pessoa", diz Alexandre Luz. Leonardo Leitão, gerente de negócios da Proff Gente e Gestão, também já deparou com uma organização que queria o mapa astral de candidatos à vaga de coordenação para identificar o perfil mais compatível com o gestor. "Ganhou a vaga aquele que tinha o melhor alinhamento de acordo com os astros. Eu até respeito a decisão, mas acho um absurdo, porque isso não vai influenciar em nada a performance do profissional", diz Leitão. O pior caso, no entanto, foi o identificado por Waleska Farias: "Recentemente, durante um processo seletivo, a pessoa que conduzia a entrevista pediu para ver as mãos do candidato a fim de identificar, por meio dos traços e do formato, se ele seria a pessoa certa para liderar a equipe de vendas da companhia", conta.

Só os fortes sobrevivem

E quando o cenário da seleção é um hotel fazenda? Mas, em lugar de camas fofinhas e travesseiros macios, os candidatos encontram um acampamento mambembe. "Já vi empresa de publicidade submetendo seus candidatos a treinamento de sobrevivência, coisa que só é necessária para pilotos e comissários de bordo, por exemplo. A organização aluga um hotel fazenda e coloca o pessoal acampado, já sabendo que está chegando uma frente fria por lá. Tudo isso para ver a capacidade de liderança, de discernimento e de lidar com imprevistos dos profissionais. Acho que, no fundo, a organização não sabe exatamente o que quer. Por isso, acaba contratando errado", diz Alexandre Luz.

Tá puxado? Pede para sair!

Tem ainda a chamada entrevista de pressão, na qual a empresa quer saber o nível de estresse que o candidato é capaz de suportar e o faz passar por situações prá lá de constrangedoras. Em alguns casos, a pressão já começa pelo horário marcado para a conversa. "Testemunhei o relato de uma profissional que foi chamada para entrevista na empresa às 21h59", diz Waleska Farias. Simone Madrid já viu candidato chorar em processos que mais pareciam interrogatórios. Em um deles, ela conta que um diretor fazia bolinhas de papel e as lançava na parede, por cima da cabeça do candidato enquanto ele falava. "O propósito era intimidar e observar como o candidato reagiria", diz ela. No quesito "reação do candidato", há ainda os processos que incluem perguntas estúpidas e que não agregam nada para a entrevista, a não ser olhares de interrogação. "Tem quem pergunte, por exemplo, o que o profissional faria se o escritório começasse a pegar fogo naquele exato momento. Mas não há como prever a reação do profissional num caso assim. É claro que ele vai dar uma resposta e, na hora, pode agir de modo diferente", diz Alexandre Luz.

Candidato = MBTI + OPQ32 + MQ

Queridinhos dos profissionais de RH, os testes psicológicos não são inteiramente confiáveis para determinar a escolha de um profissional. Afinal, muitos deles revelam não a personalidade da pessoa, mas o perfil dela naquele momento específico. "Só faço se a empresa pede mesmo, porque, se o candidato está desempregado, ele vai ser rotulado de inseguro no teste. Mas é só ele começar a trabalhar e ganhar confiança para o disco mudar", diz Magui Castro. André Magro, da Hays, também não é a favor da aplicação dos testes. "Há testes de até 10 000 reais que fazem análises de personalidade assim como a Mãe Dinah faz previsões, pois eles não dizem se, nos próximos anos, o candidato vai ter algum problema emocional", afirma.

Sua letra, seu destino

A maioria dos headhunters tende a deixar os exames grafológicos ou testes de caligrafia fora do rol das bizarrices da seleção, visto que são, segundo Jacqueline Resch, uma técnica respeitada na França e usada por muitas empresas. Mas o que dizer de uma companhia de grande porte cujo dono conheceu uma grafóloga num aeroporto no exterior, ficou impressionado com o que ela falou de sua letra em relação à sua personalidade e, desde então, submete todos os candidatos ao teste com essa mesma pessoa? "Antes de qualquer coisa, de qualquer entrevista, os textos dos candidatos são enviados para fora do país, retornando com um laudo em português troncho, que elimina candidatos excelentes sem que possamos fazer uma entrevista de validação para checar o perfil dele", diz Simone Madrid. "Isso sem falar no quanto esse vai e vem torna o processo mais lento." Bem, nesse caso, a grafóloga ao menos tem o emprego garantido.

Fonte: Revista Você RH

Livro aponta as 10 profissões com maior incidência de psicopatas

Será que existe algum psicopata trabalhando neste momento ao seu lado? Um livro lançado nos Estado Unidos tenta jogar luz sobre esse tema e aponta, entre outras coisas, as profissões com maiores índices de psicopatia.

O psicólogo Kevin Dutton, autor do livro "The wisdom of psychopaths: lessons in life from saints, spies and serial killers" (A sabedoria dos psicopatas: lições em vida de santos, espiões e serial killers) afirma que a carreira com mais psicopatas é a de CEO. Advogados e comunicadores sociais completam o pódio. Mas a lista de dez mais tem ainda cirurgiões, policiais até os sacerdotes religiosos.

O livro aponta também a lista das profissões com menos psicopatas. Entre elas estão os agentes de saúde, enfermeiros, terapeutas e artistas em geral.

Veja abaixo as listas

As profissões com mais psicopatas:

CEO

Advogado

Comunicação Social (profissionais de Rádio e TV)

Comerciante

Cirurgião

Jornalista

Policial

Sacerdote religioso

Chef de Cozinha

Burocratas

As profissões com menos psicopatas:

Agente de saúde

Enfermeiro

Terapeuta

Artesão

Esteticista e Cabeleireiro

Assistente social

Professor

Artista

Clínico

Contador 

Fonte: Administradores

Jovens são os mais difíceis de atrair e reter

Além de desafios constantes, eles buscam um bom pacote de remuneração e estabilidade

Os profissionais nascidos a partir de 1979, que popularmente fazem parte da geração Y, são os que mais impulsionam os desafios da atração e retenção de talentos. Uma pesquisa global realizada pela consultoria Robert Half mostra que 48% dos CFOs acham que a geração Y é a mais difícil de atrair para uma vaga, e 55% pensam que essa faixa etária é a mais complicada de se manter na empresa.

De acordo com seis em cada dez entrevistados, a expectativa dos jovens em relação ao plano de carreira é o fator que mais dificulta os trabalhos de retenção, além de salário e busca por qualidade de vida.

Fábio Saad, gerente sênior da Robert Half, acrescenta que a geração Y busca propósito no trabalho e uma nova maneira de encarar a vida profissional, além de recompensa financeira. “Esses profissionais são os filhos da geração X e netos dos baby boomers. Viram os pais e avós serem demitidos após décadas trabalhando na mesma empresa ou então se transformarem em ‘workaholics’ para vencer na carreira”, conta o executivo.

Para Saad, a geração mais nova prefere mostrar o trabalho em resultado produzido e não em horas trabalhadas. "Esse modelo em que competência é entrar às 7 horas e sair à meia-noite está sendo desafiado. Ao mesmo tempo em que a geração Y quer subir rapidamente, ela também se preocupa com a vida pessoal", observa o executivo.

Fonte: Revista Você RH

Primeira parcela do 13º salário deve ser paga pelos empregadores até 30 de novembro

A advogada trabalhista Ydileuse Martins explica que quem não cumprir as regras será autuado pelo Ministério do Trabalho e Emprego

Com a proximidade do fim do ano, chega a hora de os trabalhadores receberem o 13º salário. O benefício deverá ser pago a todos os trabalhadores do mercado formal, urbano ou rural, inclusive os empregados domésticos. 

A primeira parcela pode ser paga entre os meses de fevereiro e 30 de novembro. Já a segunda parcela tem de ser paga, no máximo, até dia 20 de dezembro.

A advogada trabalhista Ydileuse Martins, da IOB Folhamatic, explica que o pagamento do 13º salário não pode ser feito em mais de duas parcelas. "Se a empresa não cumprir as datas previstas na legislação, ela será autuada pelo Ministério do Trabalho e Emprego", comenta.

O 13º salário é regulamentado pela Lei nº 4.090, de 13 de julho de 1962, a qual estabelece que a todo empregado deverá ser paga, pelo empregador, uma gratificação salarial, independentemente da remuneração a que fizer jus. Entretanto, o empregador não é obrigado a pagar o adiantamento no mesmo mês a todos os seus empregados. "Dessa forma, os trabalhadores de uma mesma empresa poderão recebê-lo em meses diferentes, lembrando que o prazo máximo para pagamento da primeira parcela a todos os empregados é o dia 30 de novembro", pontua Ydileuse.

"A importância paga a título de primeira parcela será deduzida do valor da gratificação devida até o dia 20 de dezembro. Não há incidência de INSS e Imposto de Renda sobre a primeira parcela. Já na segunda parcela, além do desconto da primeira parcela, também será descontado o INSS e o IR, quando houver, sobre o valor total do salário, inclusive da pensão alimentícia, nos casos em que há a obrigação. Em relação ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS, o empregador deverá efetuar o recolhimento sobre cada parcela individualmente", explica a advogada.

O pagamento do 13º salário deve ser feito contra recibo, "demonstrando ao empregado claramente os valores, inclusive com médias acumuladas mensais, a que este tem direito", finaliza Ydileuse Martins. 

Fonte: Administradores

Insatisfação dos profissionais com seus gestores está alta

Falta de clareza quanto às metas e objetivos é uma das principais reclamações dos pesquisados

Pouco mais da metade dos profissionais brasileiros está insatisfeita com seu gestor imediato. Em uma pesquisa coordenada pela consultoria Page Personnel, 53,5% dos entrevistados afirmam que seus líderes mais próximos não estão atendendo suas expectativas profissionais.

Para Roberto Picino, director-executivo da Page Personnel, o resultado mostra que há uma dissonância na relação entre gestores e subordinados. “Essa nova geração de liderados tem expectativas e objetivos distintos. Os líderes tem um desafio enorme pela frente e precisarão de muita habilidade para poder lidar com os anseios e características de seus subordinados. Quanto mais diálogo houver nessa relação, maior é chance de aumentar o sincronismo na equipe”, afirma o executivo.

Motivos de insatisfação

De acordo com 54,8% dos pesquisados, seus superiores não atendem às expectativas pela falta de clareza quanto às metas e objetivos da companhia. Outros 52,3% afirmaram que seus líderes não instruem ou treinam o time adequadamente.

O fato de o líder não conhecer detalhadamente as funções de cada integrante da equipe desaponta 43,8% dos entrevistados. Gestores que não delegam ou apoiam inovações são reprovados por 39,5%. O líder não saber ou conseguir transmitir conhecimento à equipe incomoda 28,8% dos liderados. E há ainda 23,8% de subordinados afirmando que seus valores não são compatíveis com o do seu gestor.

Os mais descontentes

As pessoas que trabalham no Estado de São Paulo são as mais insatisfeitas da pesquisa: 40,7% afirmam que seus líderes não atendem às expectativas. No Rio de Janeiro, o percentual é semelhante: 43,2%.

Somente em Minas Gerais foi identificado um grau de satisfação que supera as expectativas dos liderados em relação ao trabalho desempenhado por seu líder. Nesse Estado, 50,8% aprovam o modelo de gestão de seus líderes.

O que os profissionais esperam de um líder

O estudo procurou saber qual seria o perfil ideal de um gestor. Confira abaixo quais são as características mais esperadas e valorizadas pelos funcionários e a porcentagem de respostas:

Motivador – 62,2%

Íntegro (honesto e transparente) – 50,7%

Delegador (dá autonomia e cobra resultados) – 49,9%

Estratégico – 44,7%

Participativo – 32,5%

Organizado – 24,9%

Carismático – 23,4%

A pesquisa foi realizada com 2400 profissionais de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.

Fonte: Revista Você RH

Mudanças: por que o RH precisa tanto de alguém que saiba gerenciá-las?

Assim como na vida, a transformação é processo constante nas corporações, onde acontecem em velocidade cada vez maior

Mudar faz parte do ser humano. Mudamos de casa, de emprego, de roupa e de opinião. Assim como na vida, a transformação é processo constante nas corporações, onde acontecem em velocidade cada vez maior. E com a necessidade das empresas de mudar, aumenta a necessidade de uma competência de líderes e gestores: a capacidade de gerir as mudanças.

Os departamentos de RH hoje valorizam e procuram por gestores com experiência em comandar e gerenciar mudanças, tais como fusões, aquisições, reestruturação de áreas de negócios e grandes implantações de soluções de TI. Gerenciar alteração é uma competência essencial para os líderes contemporâneos.

As mudanças nas organizações são modificações nas estratégias, processos, práticas e sistemas. Mas só ocorrem quando os profissionais se conectam a elas e realmente a tornam realidade. É alcançada quando é adotada por cada um dos profissionais envolvidos. Os gestores precisam estar aptos a conhecer este processo e lidar com suas equipes fornecendo o propósito que vai conectar os colaboradores à mudança.

O êxito nos projetos se dá quando as pessoas efetivamente estiverem engajadas e comprometidas com a meta.

Pessoas e as organizações possuem limites para absorver alterações, pois a velocidade e necessidade delas só vêm aumentando. O líder que utilizar uma abordagem focada em pessoas irá ajudar a melhorar a capacidade de gestores e colaboradores para lidar com muitos projetos. Muitas mudanças atualmente são instaladas e não implementadas, acabando por criar um "gap" entre a solução idealizada e a realizada, ocasionando perda de valores (tangíveis e intangíveis) para a empresa.

Segundo a consultoria britânica Changefirst®, cerca de 70% das iniciativas de mudança falham em alcançar o que foi prometido. A maioria dos gestores envolvidos em projetos não está preparada para atuar como agentes transformadores ou desconhecem processos necessários para conduzir pessoas a produzir os resultados esperados pela modificação na organização.

Em gestão de mudança, o desafio é fazer com que a jornada entre o estado atual e o estado futuro seja mais gerenciável e menos difícil para os gestores e pessoas diretamente envolvidas.

No entanto, é comum a maioria das pessoas tentar manter o status quo ou resistir à alteração, pois a sensação de perda de controle é inevitável. Se a resistência não for tratada, as pessoas não serão capazes de se adaptar ao novo. Não conseguirão caminhar através da "curva de aceitação" e comprometer-se com a mudança. Esta competência de lidar com estes processos precisa ser estimulada e criada nos gestores.

Uma metodologia que ajude a construírem o comprometimento com a jornada da transformação, desde os estágios iniciais até o nível de "apropriação do novo estado gerado por ela", é fundamental para o sucesso em projetos deste tipo. Mudanças muitas vezes falham quando surge uma lacuna entre o que a alta direção anuncia e as subsequentes ações e comunicações departamentais que são adotadas no dia a dia.

Não podemos ignorar os gestores locais, dos departamentos e das filiais de negócios. Os gestores da organização precisam trabalhar o alinhamento dos gestores locais com o propósito da modificação que foi criado no nível organizacional.

Os gestores no Brasil ainda precisam se preparar melhor para empreender transformações criando clima de cooperação entre os envolvidos, para conseguir sucesso em projetos desse tipo. Avaliar e desenvolver a eficiência e eficácia dos líderes da mudança deve passar a ser um procedimento padrão nas organizações.

Esta competência que vem se transformando através do tempo será um diferencial fundamental para a carreira destes gestores. Na Europa e Austrália, por exemplo, um gestor de projetos que possui formação e competência comprovada em gestão de mudança é muito mais valorizado pelas organizações. Em breve, o mesmo deve ocorrer no Brasil, em razão do crescimento e amadurecimento das organizações por aqui.

Marco Land - Diretor de Novos Negócios da Dextera Consultoria. 

Fonte: Administradores

Gestão da cultura foi tema central do 4º Café com RH

A quarta e última edição de 2012 do Café com RH aconteceu na manhã de hoje, 30 de outubro, com uma novidade: a plateia – formada pelos principais executivos de recursos humanos do país – decidiu o tema da conversa em uma votação ao vivo, durante o evento. Das três opções disponíveis para a eleição*, a mais votada tocou na pergunta “Gestão da cultura ou gestão do clima organizacional?”.

Após a decisão da maioria, Cláudio Garcia, presidente da LHH/DBM e palestrante convidado, conduziu uma conversa bastante interativa com os executivos e propôs uma enquete para introduzir o debate (confira o resultado geral ao fim da matéria). Quando questionados sobre o que é mais fundamental para garantir o sucesso longevo e sustentável de uma empresa, 58% dos 34 profissionais de RH convidados apontaram o item valores coesos. Uma escolha que demonstrou a importância do trabalho de gestão de cultura para a área de recursos humanos.

Conforme a definição de Cláudio, clima organizacional é, de certa forma, o humor da companhia. Esse indicador dá uma ideia de como a empresa está, e não como ela é. Já a cultura pode ser entendida como a personalidade da corporação, ou, em outras palavras, o que de fato determina o sucesso ou insucesso do negócio, conforme definiu Américo Figueiredo, vice-presidente de recursos humanos da Nextel, durante sua participação no café.

Trabalhar a essência da empresa e, por vezes, tentar mudá-la, não é tarefa fácil, porém necessária. Por isso, a plateia levantou questionamentos sobre a gestão da mudança, o que é e não é imutável e que de fato significa coesão. Muitas respostas partiram dos próprios convidados, que compartilharam seus cases de gestão de cultura.

Francisco Fortes, diretor de recursos humanos da Gerdau, foi um dos integrantes da plateia que concordou com opinião de que os valores precisam ser revistos pelas organizações de tempos em tempos. A falta de revisão pode prender a empresa numa realidade ultrapassada, tornando seus valores incompatíveis com o mundo e principalmente com os indivíduos. “A cultura ideal é um target móvel”, disse Alessandra Ginante, vice-presidente de recursos humanos da Philips do Brasil.

Já Aloísio Fonseca, VP de RH da Tetra Park, disse que os valores coesos são aqueles que ajudam a companhia nas boas e más fases do negócio. Eles emergem diante de uma situação de crise e, por isso, podem ser os itens mais essenciais da cultura.

Confira o resultado completo da enquete:

O que é mais fundamental para garantir o sucesso longevo e sustentável de uma empresa?

Valores coesos – 58%

Liderança inspiradora – 19%

Ambiente de trabalho – 12%

Bom posicionamento de mercado de sua oferta – 8%

Práticas de gestão moderna – 4%



As opções de temas para o debate:

- Liderança: como garantir a sustentabilidade das relações?

- Gestão da cultura ou gestão do clima organizacional?

- O que é e como medir talento adequadamente?



O Café com RH é um evento promovido pela Editora Abril, que reúne profissionais de recursos humanos para discutir temas relevantes à área. O encontro é fechado, destinado aos seus convidados (os principais executivos de RH de grandes empresas no Brasil).


Fonte: Revista Você RH