Inglês só não basta: para trabalhar no exterior é preciso falar idioma local

Segundo pesquisa, ao expandir negócios para outros países, 57% dos executivos dizem que não teriam sucesso só com o inglês

Foi-se o tempo que a língua inglesa era o único idioma exigido de um profissional que almejava trabalhar no exterior.

De acordo com pesquisa realizada pela Regus, ao expandir os negócios para outros países, 57% dos executivos brasileiros acreditam que não teriam sucesso nas operações no exterior utilizando somente o inglês, necessitando de fluência no idioma local.

Além disso, 75% dos entrevistados no Brasil afirmam que, nas empresas em que trabalham, apenas gerentes com fluência no idioma local do país são designados para comandar operações no exterior.

Nos dois casos, a média brasileira supera a global, que ficou em 54% e 48%, respectivamente.

Empresas

Ainda de acordo com o levantamento, feito com mais de 12 mil profissionais em todo o mundo, 58% das empresas pretendem expandir a atuação para o exterior nos próximos anos, sendo que no Brasil este percentual sobe para 65%.

“A pesquisa mostra evidências de que, no atual cenário econômico, as empresas brasileiras que expandiram a atuação para novos mercados no exterior estão conseguindo melhores resultados em comparação com as companhias que permanecem atuando em seu próprio mercado de origem”, diz o diretor geral da Regus no Brasil, Guilherme Ribeiro.

Neste sentido, 67% dos executivos brasileiros dizem ser essencial ter um gerente do próprio país de origem da empresa quando se inicia a operação no exterior.

Por outro lado, 77% afirma ser essencial ter uma equipe local neste período, apesar de 56% dos executivos acharem difícil formar a equipe ideal quando iniciam a presença em um país estrangeiro.

“As contratações da equipe devem ser bem avaliadas e ponderadas. A decisão sobre contratar um gestor local ou um gerente do país de origem da organização é crucial, e acreditamos que isso depende muito das vendas estarem nas mãos de alguns poucos distribuidores de grande porte ou da necessidade de um contato direto com uma grande variedade de clientes”, finaliza Ribeiro.

Fonte: www.administradores.com.br

A arte de desenvolver talentos identificando competências

Para alguns autores, competência significa o conjunto de qualificações que permite que uma pessoa tenha performance superior em um trabalho ou situação

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido transformações nos últimos anos. Falar desse assunto é falar de gente, de mentalidade, de inteligência, de ação e pró-ação.

No contexto das empresas, tanto as organizações quanto as pessoas são responsáveis pelo seu desenvolvimento e elas são avaliadas não pelo que fazem no "automático", mas por competências que apresentam em seus trabalhos e relacionamentos.

Para alguns autores, competência significa o conjunto de qualificações que permite que uma pessoa tenha performance superior em um trabalho ou situação.

As pessoas não se destacam mais somente pela atividade que desempenham tecnicamente no seu trabalho, mas no resultado que apresentam proveniente de suas atitudes.

As habilidades de cada pessoa podem ser estimuladas e desenvolvidas com treinamento e desenvolvimento.

Para melhor avaliarmos o desenvolvimento de competências sob a ótica das organizações, vamos analisar a definição estabelecida por Fleury (1999) que é o "saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo".

Quando falamos em transferir conhecimentos, estamos considerando um processo de troca onde organização e indivíduos estabelecem-se lado a lado. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado entregando resultados em forma de ideias, inovação ou até mesmo melhoria do que já é estabelecido como prática (Dutra 2008).

Então, como estimular a "entrega" das pessoas na organização, o chamado "vestir a camisa"? Ou ainda, como estimular e preparar as pessoas a aplicarem seus conhecimentos técnicos em determinadas situações no ambiente de trabalho?

Comportamentos podem ser estimulados, mas dificilmente administrados pela organização com base somente nas ações de planejar, organizar, dirigir e controlar, pois somente com a vontade das pessoas é que se pode produzir novas atitudes e comportamentos.

As principais ações necessárias para desenvolver o potencial das pessoas nas organizações com base em sua capacidade de entrega são:

- Observar as pessoas na sua individualidade: conhecer o profissional identificando onde ele pode melhorar, e se já está apto para determinada atividade, qual o motivo da não entrega? Quais as ações que devem ser tomadas para que organização e colaborador obtenham juntos melhores resultados?

- Traçar plano de ação: plano de desenvolvimento para o profissional através de treinamentos e metas. Estabelecer objetivos e metas em conjunto com o colaborador, cria-se cumplicidade, desde que sejam plausíveis e estimulantes.

- Efetividade das ações de desenvolvimento: Deve-se avaliar quais os resultados alcançados e identificar as melhorias necessárias com o plano de ação.

Tais ações devem ser tomadas considerando o perfil comportamental de cada profissional, pois cada pessoa reage diferente diante de determinada situação no ambiente de trabalho.

Conhecendo as pessoas, podemos concentrar o desenvolvimento dos pontos fortes delas. Além disso, podem ser utilizados métodos para tornar visíveis os potenciais individuais adormecidos, estimulando as pessoas a identificar suas características que muitas vezes não são vistas por elas.

Veja alguns perfis e características diferentes e sua motivação básica, provenientes do Eneagrama, uma ferramenta de trabalho e autoconhecimento que revela o padrão de comportamento das pessoas:

1- Perfeccionista: Motivação básica - Ser perfeito (ordem): Está sempre em busca da melhor qualidade possível. Senso moral elevado. Sente-se eticamente superior. Protela por medo de cometer erros. Pensa sempre ter razão. Vontade de progredir. Comunicação precisa. Ponto negativo: rígido e exigente. Ponto positivo: determinado e comprometido.

2- Auxiliador: Motivação básica- Ser útil e indispensável (dar ajuda): Valoriza as pessoas, ajuda o outro, tornando-se indispensável para a outra pessoa. Gosta de elogios. Ponto negativo: ingênuo e teimoso. Ponto positivo: carismático e voluntarioso. Grande capacidade de conhecer as pessoas por suas características.

3- Empreendedor: Motivação básica - Ser bem sucedido (empreendedor): Orientação para resultados. Possui autoconfiança, é competitivo, obcecado pela imagem de vencedor e forte capacidade para ligações. Ponto negativo: calculista e manipulador. Ponto positivo: Eficiente e objetivo. Usa as regras para trabalhar de forma adequada.

4- Raciocinador: Motivação básica - Ser especial e único (ter originalidade): Originalidade e criatividade. Espírito crítico. Consideração pelos fatores emocionais e relacionamentos. Ponto negativo: crítico e instável e nunca está satisfeito. Ponto positivo: Sensível e exigente.

5- Observador: Motivação básica - Ser sábio (ter conhecimento): Rigor intelectual. Excelente capacidade lógica. Autonomia no trabalho. É desligado das pessoas, sentimentos e coisas. Ponto negativo: apático e distante. Ponto positivo: analítico e ponderado. Visão estratégica. Deixa as pessoas cientes do seu papel na organização.

6- Questionador: Motivação básica - Ser Leal e protetor (ter segurança): Lealdade com a chefia e organização. Grande capacidade de trabalho em equipe. Na dúvida, o pensamento substitui a ação. Ponto negativo: ansioso e desconfiado, excesso de controle. Pontos positivos: Leal e organizado.

7- Planejador: Motivação básica - Ser Feliz (ter prazer): Alta capacidade de síntese e criatividade. Flexibilidade e boa delegação. Gosto pela autonomia e capacidade para trabalhar sozinho. Tem problemas com compromisso. Ponto negativo: dificuldade para regras e rotina. Ponto positivo: criativo e altamente improvisador.

8- Confrontador: Motivação básica - Ser forte (ter poder): Grande poder de decisão. Forte senso de justiça. Franqueza. Coragem diante das dificuldades. Toma a defesa de si e de amigos, adora uma briga e precisa estar no controle. Ponto negativo: agressivo e autoritário. Ponto positivo: assume grandes desafios. Senso de justiça.

9- Pesquisador: Motivação básica - Ser conciliador (estar em paz): Senso de compromisso e talento para mediação. Aprecia o ambiente pacífico. Pensa antes de agir. Conhece as necessidades alheias melhor do que os outros. Ponto negativo: indeciso e procastinador. Ponto positivo: calmo e flexível. Propõe gestão participativa.

Ao analisar estes perfis, certamente você se identificou com um deles ou ainda, lembrou-se de alguém que você conhece.

O autoconhecimento é um exercício de amadurecimento. Você não escolhe o seu tipo, você se reconhece. A partir desse estágio, o profissional é capaz de aperfeiçoar o que é benéfico e rever valores trabalhando as características menos predominantes. Além disso, torna-se capaz de conhecer as pessoas no ambiente organizacional, sejam elas, chefia, liderados ou colegas afins.

Atenção! Nenhum estilo comportamental é melhor ou pior do que o outro.

Cada pessoa tem o seu próprio dinamismo com potencialidades e limitações, e todos tem potencial de desenvolvimento.

Trabalhe suas características. Desenvolva seus pontos fortes. Monitore suas limitações. Quebre paradigmas. Dessa forma é possível desenvolvermos nossas competências tanto no âmbito organizacional quanto no pessoal.

Luciana Arminda Mourão Veloso - é economista, administradora de empresas há 14 anos e pós – Graduada em Gestão Organizacional e Recursos Humanos. Atualmente é coordenadora administrativa da SONY no Distrito Industrial de Manaus. Especialista em administração de contratos e serviços, adepta ao modelo de Gestão de Pessoas, ministra palestras relacionadas a Recrutamento e Seleção, Liderança, Gestão por Competências, Responsabilidade Social nas organizações, Gestão da Mudança e Gestão do Conhecimento. Dedica-se ao estudo da Gestão do Conhecimento como forma de estratégia Organizacional.

Fonte: www.administradores.com.br

Quer ganhar quanto? Saiba como dar a resposta sem acabar com suas chances

Oportunidade de trabalho pode depender da objetividade do profissional contatado, bem como da sua habilidade de negociação



Indiscreta, mas necessária, a pergunta sobre quanto se quer ganhar às vezes até pode pegar um profissional de surpresa após uma ligação, mas jamais deve ser ignorada, afinal, um novo emprego pode depender de uma simples resposta. Mas, então, o que fazer nesta situação?

A primeira dica para quem receber o contato de um headhunter interessado em seu trabalho depende unicamente de duas palavras: objetividade e habilidade. Parece brincadeira, mas não é!

Objetividade, pois é preciso ser direto ao falar sobre a remuneração atual, bem como sobre a expectativa salarial, e habilidade, porque, para negociar uma oferta de trabalho, é preciso ser realmente um bom negociador. Mas isso não costuma ser um problema para a maioria dos executivos do mercado, não é mesmo?

Negociação salarial
De acordo com o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, João Paulo Dal'nas, os profissionais costumam adotar uma prática muito comum: “Normalmente os executivos costumam solicitar uma remuneração 20% a 30% superior à recebida na empresa em que atuam para compensar o risco de um novo projeto que pode não dar certo”, explica.

Para ele, isso somente não ocorre quando o profissional consultado está há muito tempo em uma mesma empresa e, por esta razão, encontra-se um tanto quanto desatualizado sobre os salários praticados pelo mercado.

“Se ele estiver em uma companhia por muitos anos, dificilmente conseguirá informar uma perspectiva salarial atualizada, justamente por desconhecer os salários praticados pelo mercado”, informa João.

Praticidade é tudo
E, nesta hora, é bom não ter dúvidas, pois ser prático e objetivo pode ajudar tanto o profissional quanto o headhunter. Como? Evitando entrevistas que não levarão a lugar algum.

Segundo a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Sueli Navarro Duarte, ter a resposta objetiva de um candidato que sabe o quando quer receber pode ser muito proveitoso para um recrutador.

“Uma pessoa prática demonstra saber o que quer. Quando o profissional tem em mente qual é sua faixa de negociação, ele evita que o headhunter desperdice seu tempo em processos que não são interessantes, favorecendo também o próprio candidato”, diz Sueli.

E não pense que tal objetividade pode ser um problema. “Isso apenas pode ser mal visto se o colaborador passar a considerar unicamente a remuneração e não as oportunidades que lhe são oferecidas”, detalha a consultora.

A combinar? Nem pensar!
E nada de dizer que o salário será 'a combinar', pois, ao falar isso para um recrutador, ele ficará sem um parâmetro para avaliá-lo e o profissional correrá o risco de ser excluído de um processo de seleção.

“Não falar o quanto recebe é desagradável, pois não fornece uma base da remuneração do candidato ao recrutador. Contudo, se a solicitação sobre a pretensão salarial for feita por e-mail, minha recomendação é que ela não seja informada”, explica Sueli.

Segundo ela, neste caso, o e-mail deve apenas mencionar a faixa salarial do candidato e a pretensão não deve ser mencionada, pois tal ação pode eliminar a possibilidade do profissional ser avaliado pessoalmente por uma empresa.

A opinião é compartilhada também por João, especialmente no que se refere ao envio de um currículo. “Não aconselho o envio de uma pretensão, pois o currículo pode ficar armazenado em um banco de dados por um determinado período e as informações ficarão desatualizadas”, diz.

Fonte: www.administradores.com.br

Negociação: especialista dá dicas de como aprimorar este poder

Veja 4 elementos básicos que devem guiar uma negociação, dentro do Program on Negotiation, da Universidade de Harvard



Ser um bom negociador é fundamental para qualquer profissional; não é um requisito apenas para quem atua na área de vendas. Para conseguir que seu chefe lhe conceda um aumento ou para fazer com que os demais membros da equipe concordem com suas sugestões, por exemplo, você vai precisar ser hábil em negociar.

De acordo com o professor de negociação da FGV e coordenador do MBA em negociação, Glauco Cavalcante, a maioria dos profissionais, sejam eles engenheiros, advogados ou administradores, aprende a negociar por tentativa e erro. Dificilmente são ensinados a negociar na graduação, de forma estruturada.

Para ajudar a desenvolver essa competência ou mesmo aprimorar o que você já sabe, Cavalcante explica os quatro elementos básicos da arte da negociação, elementos estes desenvolvidos pela universidade norte-americana Harvard, dentro de seu programa conhecido como PON (Program on Negotiation - Programa em Negociação).

1. Separar pessoas de problemas - quando as pessoas enfrentam qualquer tipo de conflito, elas tendem a levar para o lado pessoal, o que é um erro. O recomendado é saber separar o lado profissional do pessoal. Se disser a outra pessoa, por exemplo,“você está sendo intransigente”, perceba que utilizou o termo ‘você’. “Quando em uma discussão o profissional utiliza mais de três vezes a palavra você, já é um indício de que está no caminho errado”, explica Cavalcante.

O professor recomenda que se utilize a técnica do papel em branco, que nada mais é do que escrever em uma folha todos os problemas que se deseja resolver em um determinado conflito. Quando o profissional faz isso, ele se torna um “solucionador de problemas”, diz Cavalcante. O ideal é buscar por uma negociação cooperativa e não competitiva.

2. Foco no interesse e não na posição - 'interesse' é tudo aquilo que você quer, ou seja, o que você exige. 'Posição' é o que você genuinamente precisa para atender às suas necessidades. O professor explica que, para ter sucesso em uma negociação, você precisa entender qual a sua posição e a posição do outro e não focar nos interesses de cada um.

Dando um exemplo prático: você quer receber um aumento salarial de 20%, mas seu chefe só quer lhe dar 10%. Observe que o que você exige e o que seu chefe lhe oferece são os interesses de ambos. Cavalcante explica que o profissional tem de entender o que ele realmente quer. Ou seja, será que ele realmente quer o aumento de 20% ou o que ele quer é uma melhora de qualidade de vida, que pode ser resolvida com elementos como benefícios, um plano de carreira mais claro, mais reconhecimento e não necessariamente um aumento salarial?

Quando você entende qual a sua posição, ou seja, o que você genuinamente precisa para atender alguma necessidade, fica mais fácil a negociação. “Muitas vezes uma exigência é fruto de uma outra necessidade, que você deve identificar para atingir seus objetivos”, explica Cavalcante.

3. Inventar opções de ganhos mútuos - a ideia aqui é tentar fazer o “bolo crescer”. Grande parte das pessoas não consegue enxergar que o bolo pode crescer, ou seja, que o que está em negociação não é necessariamente fixo. Um exemplo disso pode ser visto na venda de um carro.

Você quer vender seu carro por R$ 40 mil, o comprador quer pagar R$ 35 mil, depois de muita conversa, vocês ficam entre R$ 38 mil (você aceita) e R$ 37 mil (ele paga). Como, então, aumentar o bolo nesse caso? Cavalcante explica que na conversar é possível descobrir que o vendedor quer vender o carro para comprar uma casa, e o comprador tem uma casa à venda, veja como o bolo cresceu. Agora, a negociação de compra e venda tem um elemento a mais, que vai ajudar a fechar o negócio do carro.

Essa lógica pode ser aplicada em diversas esferas do mundo corporativo, ou seja, você quer um aumento salarial, mas a empresa não quer conceder. Mas e se ela ajudá-lo a pagar um curso de MBA (Master Business Administration), não vai ser interessante? Tente, portanto, criar uma situação para aumentar o bolo e não se prenda a um objetivo fixo.

4. Aprenda a argumentar usando critérios objetivos - Calvancate explica que nem todo argumento é válido. Você pode listar 10 argumentos para atingir seus objetivos em uma negociação, mas nenhum ser útil.

A sugestão aqui é se basear em três elementos: valor de mercado, custo e precedente. Novamente usando o exemplo de aumento salarial, no caso do valor de mercado, mostre que você quer tal aumento porque é mais ou menos isso que estão pagando por um profissional como você, com suas qualificações e experiências.

No que diz respeito ao custo, veja se a sua empresa pode pagar o que você quer e, em relação ao precedente, observe se o aumento que você quer já foi dado para outros funcionários. Basicamente, os argumentos que estão sendo postos devem ser justos.

Fonte: www.administradores.com.br

Facebook gerou 232 mil empregos indiretos na UE em 2011

Segundo o estudo feita pela Deloitte, a rede social movimentou US$ 20 bilhões na região em 2011



Paris - A rede social Facebook foi responsável pela criação de 232.000 empregos indiretos na Europa em 2011, segundo um estudo da empresa de consultoria especializada Deloitte, publicado nesta terça-feira.
Ainda segundo o relatório, nos 27 países da União Europeia e Suíça, o Facebook gerou 15,300 bilhões de euros (US$ 20 bilhões) em renda.

Oficialmente, o Facebook possui atualmente cerca de 600 empregados na Europa, entre editores de programas, desenvolvimento de internet ou profissionais de marketing e comunicação.

O Facebook diz possuir 800 milhões de usuários em todo o mundo.


Fonte: exameabril.com.br

Líder: conheça os tipos mais comuns na empresa e saiba como lidar

Entre eles, se destacam os profissionais competentes, mas acomodados, os infelizes e os proativos e motivados em excesso



Não tem jeito. No ambiente de trabalho, existem tipos comuns que não passam despercebidos. Existem os motivados, competentes, proativos. Mas nem tudo são flores: também há os insatisfeitos e incompetentes.

Para a Michael Page, conhecer melhor as características dos profissionais, é fundamental para que o gestor saiba como cobrar e orientar seu colaborador. Pensando nisso, a consultoria apontou alguns perfis comuns.

Tipos de profissionais

Veja abaixo quais são estes perfil e como o líder deve agir:

Competente, mas acomodado: geralmente, esta pessoa tem anos de casa, é competente na execução das suas atividades, mas dificilmente sugere ideias novas. Além disso, este tipo tende a ser resistente à mudança e não procura se atualizar. Para o líder, este tipo de profissional não chega a ser um problema, dependendo da função que exerce na empresa. Mas é possível reverter este quadro; benefícios como bolsas de estudo, cursos e palestras podem incentivar este funcionário.
Profissional infeliz: este é o mais problemático para a organização, pois a falta de motivação pode prejudicar o desempenho do funcionário. Dar broncas ou ameaçá-lo a demitir não é o melhor caminho. Ao contrário, pode piorar ainda mais o quadro de insatisfação. A dica é chamar este profissional para uma conversa e perguntar com franqueza os motivos de estar infeliz e como a empresa poderia ajudá-lo.

Proativo e motivado ao extremo: estas características são bem vistas, mas o exagero por parte do profissional pode torná-lo inconveniente. Há ainda situações em que a pessoa sempre dá ideias novas, mas quase nunca elas são pertinentes. Diante disso, o líder deve fazer com que o funcionário entenda que, antes de sugerir algo, é necessário avaliar.

Proatividade, motivação e bom senso: neste caso, o desafio do gestor é reter o profissional para que ele não mude de emprego. Lembre-se de que quem tem este perfil é disputado por empresas concorrentes. O líder deve reter esta pessoa por meio de promoção, aumento de salário e bônus. Mas só isso não basta: é fundamental que o colaborador se sinta valorizado pela empresa.

Ambicioso: o colaborador que quer crescer na empresa e, para isso, tenta melhorar seus resultados, é benéfico para a empresa. Já aqueles que usam de métodos pouco éticos para escalar posições mais altas na hierarquia são perigosos e devem ser reprimidos.

Fonte: www.barbadassa.com.br

O valor de não ser mais um na multidão

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa


Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do "The Conference Board CEO Challenge", um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado - e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como "pacote de valor": uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados - seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

Você está preparado para ser promovido?

O que precisamos fazer para nos assegurarmos da existência de alguém pronto para nos suceder?

Gosto de fazer essa pergunta para os gestores de áreas comerciais das empresas. Mas na maioria das vezes fico decepcionado com as respostas que recebo.


Nós tendemos a acreditar que estamos preparados para ocupar posições mais destacadas quando dominamos plenamente as atividades sob nossa responsabilidade e, simultaneamente, nos sentimos suficientemente preparados para enfrentar novos desafios.

Mas na verdade é impossível dizer-se preparado para ser promovido sem se ter cuidado, de forma exemplar, da preparação de nosso sucessor. E é bom que tenhamos em mente que quanto mais a empresa reconhece nossa competência, maior será o desafio de preparar alguém para ocupar nosso lugar.

Mas o que precisamos fazer para nos assegurar da existência de alguém pronto para nos suceder?

Acredito que sejam 4 as questões básicas que precisam ser tratadas: (a) vencer seus próprios medos; (b) fazer uma escolha baseada em méritos; (c) investir tempo na preparação dos potenciais sucessores e; (d) testar na prática, antes de fazer qualquer indicação.
Quando falo de vencer seus próprios medos estou tocando naquele que talvez seja o maior inimigo do processo de preparação de sucessores: o medo que todo o criador tem de ser superado pela criatura.

Nesse momento quero assumir um tom mais intimista para contar a você uma experiência pessoal.

Faz exatos 13 anos que invisto no meu sucessor na coordenação acadêmica dos MBA em Gestão Comercial da FGV. Trata-se de um jovem que conheci quando ainda era um estudante do primeiro ano da graduação em administração de Empresas da ESPM e que hoje é meu sócio em uma das empresas nas quais atuo. Assim que terminou a graduação, Luis Roberto Mello – esse é o nome do meu sócio – foi estimulado a fazer seu MBA. Ao concluí-lo, foi novamente instado a se candidatar ao mestrado em administração da FGV. Hoje possui as duas titulações e é um dos mais bem avaliados professores do nosso MBA.

Através da participação em importantes projetos como a montagem das Universidades Corporativas de algumas empresas do Grupo Saint-Gobain, preparação e implantação do programa de Certificação Comercial da Telefônica Empresas e desenvolvimento da Academia de Vendas do Grupo Algar vem ganhando experiência prática que vai ajudá-lo tremendamente no dia em que passar a coordenar os MBAs que hoje estão sob minha responsabilidade.

Você pode se perguntar: por que o escolhido foi o Luis Roberto? A resposta é simples. Ele reunia a maior quantidade de pré-requisitos para se tornar um executivo de sucesso quando comparado aos outros 40 alunos da ESPM que estudavam comigo.

Passados 13 anos posso dizer que não me arrependo nem um pouco das inúmeras vezes que investimos horas e horas em discussões sobre a melhor forma de fazer algumas coisas. Também não me arrependo de, em determinadas ocasiões, ter apresentado uma elevadíssima expectativa em relação ao trabalho do Luis. Tenho certeza que ele hoje reconhece que, se eu tivesse agido de maneira diferente, talvez hoje ele não atuasse com o elevado padrão de qualidade que seu trabalho apresenta.

Mas será que devo investir apenas no Luis Roberto? É claro que não. Tenho mais dois potenciais candidatos a novos desafios. Seus nomes são Aaron e Leandro. Esse dois jovens, a quem conheci mais recentemente, estão correspondendo com muita competência às demandas que lhes temos dirigido, lá no Instituto MVC. Tanto eu quanto o Costacurta – meu sócio naquela empresa – estamos muito entusiasmados por termos podido oferecer a cada um deles uma participação societária em nossa empresa.

É agindo assim que me sinto muito preparado para enfrentar novos desafios junto a FGV ou ao Instituto MVC. Posso me sentir assim não apenas porque me preparo para ousar por áreas que ainda não conheço, mas também porque sei que há gente competente preparada para ocupar a posição que hoje ocupo.


Fonte: www.administradores.com.br

O administrador do século XXI: quem é ele?

Em primeiro lugar, é preciso ter uma visão global, sistêmica


Nesse início de ano cabe uma reflexão. Você já parou para pensar nas mudanças que ocorreram neste início de século XXI? De torres gêmeas e crise global, de iPhone a "We Can". Estamos vivendo uma era de transformações profundas e uma parte considerável de profissionais ainda não se deu conta disso, principalmente, gestores.

O papel de um gestor é sempre por demais atribulado - de controle de custos à criação de estratégias comerciais - um administrador é muitas vezes o último recurso. O "resolvedor de problemas" das mais diversas naturezas. Os problemas, porém, mudaram, juntamente com os tempos. Vamos tomar como exemplo o comércio. Se antes os problemas eram "como combateremos a liquidação do nosso concorrente da rua ao lado", hoje é "como vamos concorrer com um site chinês que vende nosso produto pela metade do nosso preço de custo", ou ainda "qual foi a taxa de conversão em vendas da loja da nossa estratégia de mídias sociais". Perguntas que ainda não circulam tanto pelos corredores quanto deveriam.


O administrador do século XXI deve ser um profissional global que passeia entre as ciências humanas e as ciências exatas com igual maestria. Não existe mais administração local, simplesmente porque o "global" invade nossos lares e empresas a todo momento. Eu, como administrador da minha carreira e dos meus negócios, tenho refletido muito sobre as competências necessárias para esse novo papel da administração e vou listar abaixo algumas características necessárias a esse novo administrador em um século digital.

Em primeiro lugar, como disse, o administrador do século XXI deve ter uma visão global, sistêmica. Deve ser um integrador por excelência, acima de qualquer outra coisa. Deve saber lidar com grande quantidade de dados e mensurações que a internet permite - o que pressupõe um domínio de Excel, leitura de gráficos e uma boa base de estatística - e deve saber lidar com pessoas. Apesar de muitos acharem que a internet é uma rede de computadores, ela é uma rede de pessoas.

Um administrador do século XXI é um eterno estudioso. A ciência do Management está mudando em função de tendências como gestão de conhecimento em larga escala, possibilidades de co-criação de produtos, iniciativas de construção de inteligência social, ações de inovação aberta e gamificação de processos. Palavras que há apenas poucos anos não pertenciam aos vocabulários de executivos, seja de que segmento fosse.

O gestor hoje em dia deve ter em mente que a governança não é um diferencial ou uma opção. É uma exigência da tecnologia que deixa tudo forçosamente às claras. É o fim das negociatas ou falta de transparência com o mercado.

Há um movimento crescente de mudança nas práticas de consumo acompanhado de preocupações cada vez maiores com a melhora da qualidade de vida da sociedade e do indivíduo. Nesse campo temos alguns movimentos como consumo compartilhado e principalmente sustentabilidade comunitária. É lógico que ainda estamos bem longe do ideal de sociedade justa e responsável, porém, estamos caminhando a passos largos, uma vez que estamos tomando consciência de que estamos nos aproximando do ponto sem volta.

A inversão do eixo econômico, antes EUA-Europa, agora China, Brasil, Índia, Russia é algo que deve ser profundamente conhecido dos gestores. A política implementada pelo líder chinês Deng Xiaoping no final da década de 70 fez surgir um gigante global do que poucos ainda dúvidam de sua força. O eixo EUA-Europa reina, mas já não governa. Entender essas mudanças na economia mundial é essencial para tomar decisões acertadas baseadas no presente, não no passado.

Podemos tirar como conclusão desse breve artigo que as mudanças pelas quais o mundo está passando são algumas das mais significativas dos últimos séculos, só suplantada, talvez, pela revolução industrial. Em um mundo em mudanças, alguns se agarram aos velhos conceitos e naufragam diante da inovação, outros se arriscam em um mundo desconhecido, mas cheios de oportunidades. Cabe a você decidir em que time você estará.


Fonte: www.administradores.com.br

Sexta-feira 13: conheça os tipos horripilantes no mercado de trabalho

Algumas características são difíceis de tolerar dentro da empresa, porque atrapalham o trabalho em equipe



No mercado de trabalho, encontram-se diferentes tipos de pessoas. Existem alguns profissionais que possibilitam uma convivência muito agradável e enriquecedora. Já outros são tão insuportáveis, que os colegas, se pudessem, ficariam a quilômetros de distância.

Pensando nisso, o Portal InfoMoney, em parceria com a consultora de Planejamento de Carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira, apontou os perfis dos profissionais mais horripilantes do mercado de trabalho.

“Todos nós somos passíveis de erros e defeitos. Só que existem algumas características com as quais é difícil de conviver dentro da empresa. Geralmente estas pessoas detonam o trabalho em grupo”, explica a especialista.

Perfis de assustar

Estes profissionais não são personagens de filme de terror, mas podem deixar qualquer um de cabelo em pé. Confira abaixo.

Puxa-saco: este tipo pode estar em todos os lugares, da escola à empresa. É fácil reconhecê-lo: ri de piadas feitas pelo líder que não têm a mínima graça, elogia as roupas do gestor e até se prontifica para buscar um cafezinho. “Ele quer se destacar bajulando o chefe, em vez de se destacar pelas suas competências”. Segundo a especialista, este tipo não chega a prejudicar o colega, mas a convivência com ele se torna bem desagradável.

Ganancioso: a ambição deste tipo de profissional deixa de ser saudável. Para alcançar o sucesso, como reconhecimento, promoção e aumento salarial, ele é capaz de tudo, o quue inclui prejudicar o colega que está no caminho. A frase popular “vende até a mãe” cai como uma luva para ele. A dica da especialista é manter-se atento e principalmente à distância destas pessoas.

Manipulador: este tipo de profissional utiliza a persuasão de maneira negativa, para que os demais façam aquilo que ele deseja. Ele é discreto e pede tudo com “jeitinho”. É aí que está o perigo: o colega pode estar sendo manipulado e nem percebe, quando se dá conta, já é tarde demais.

Folgado: enrolação é com ele mesmo. Suas atividades demoram dias para serem concluídas, mas isso é uma tática, pois, fingindo que trabalha, ele não recebe mais tarefas em sua mesa. Ter alguém assim do lado é ruim porque ele não está preocupado com a equipe. Com o seu comportamento, ele acaba sobrecarregando os outros. Nesta situação, a consultora aconselha a conversa. “Pontue a questão e diga ele está prejudicando”. Caso ele não mude, não se preocupe: o gestor em algum momento perceberá.

Convencido: “ele é bom, é bom, é bom...”. Este é o hino do convencido. Este tipo acredita que ninguém na empresa é melhor e tem ideias melhores do que as dele. A autoestima elevada ultrapassa todos os limites, chegando ao ridículo. Assim como o folgado, ele só pensa nele e atrapalha o desenvolvimento das atividades em grupo. Por se considerar “Deus”, ele não escuta os outros e muito menos sabe receber críticas. “Converse com que ele e diga que as suas atitudes extrapolam. Olhar somente para si irá prejudicá-lo em sua carreira. Ele precisa ter visão do todo para alcançar o sucesso”, diz Karla.

Pessimista: não tente nada diferente, porque tudo pode dar errado. Este é o pessimista de plantão, que sempre enxerga problemas onde eles não existem. “Ele sempre puxa tudo para trás e isso inclui o colega que quer fazer algo diferente ou inusitado”. Com pessoas assim, é preciso ter cuidado para não se deixar influenciar.

Perverso: este tipo, por pura maldade, prejudica o colega para se beneficiar. Ele é capaz de roubar ideias e de até armar para que o outro seja demitido, caso ele veja alguma vantagem nisso, como um cargo. O cuidado com este profissional deve ser em dobro: “fique bem atento. Não abra seus planos. Confie sempre desconfiando”.

Fonte: www.administradores.com.br

Profissionais maduros estão em alta

A chamada Geração Baby Boomer, compreendida pelas pessoas nascidas entre 1946 e 1964, vem conquistando novamente seu espaço nas organizações por terem maior vivência, conhecimento e inteligência emocional


Nunca se falou tanto do assunto Geração Y no mercado de trabalho. Engajados e com muita vontade de fazer acontecer, estes profissionais ganham cada vez mais espaço dentro das organizações. Porém, para que haja equilíbrio entre velocidade de resultados e ponderação de atitudes, existe uma grande tendência no recrutamento das empresas: a contratação de pessoas mais experientes.

A chamada Geração Baby Boomer, compreendida pelas pessoas nascidas entre 1946 e 1964, vem conquistando novamente seu espaço nas organizações por terem maior vivência, conhecimento e inteligência emocional. O uso das tecnologias para execução do trabalho é relativamente novo e muito do conhecimento de processos organizacionais está embutido na cabeça de pessoas mais velhas. Com a saída destes trabalhadores no decorrer dos anos, muitas empresas perderam em conhecimento e muitas companhias passaram a recontratar antigos colaboradores da própria empresa, como os já aposentadas, por exemplo.

Um dos principais desafios deste perfil de profissionais é conviver com uma geração mais nova. Ter este tipo de flexibilidade é uma competência vital para quem retorna ao mercado de trabalho. "Outro desafio é a adaptação ao avanço das tecnologias. Ainda há uma certa resistência dos profissionais mais velhos em utilizar algumas ferramentas, mas estar 'antenado' com as novidades garante uma sobrevivência maior nas organizações", Carolina Manciola, gerente de consultoria e treinamento do Grupo Triunfo. Segundo ela, os mais experientes devem ter a humildade de saber que há muito coisa para aprender, apesar de terem grande conhecimento sobre outras questões importantes do mercado de trabalho.

A linguagem e a atitude no ambiente de trabalho praticada pelos mais novos pode causar estranheza. Para esta geração, a hierarquia ou a diferença de idade não são tão valorizadas quanto antes – o que mais importa são as competências. Então, cabe ao mais velho aprender com esta geração e ao mesmo tempo passar seu conhecimento de anos. "A geração mais antiga pensa mais de uma vez ao tomar uma decisão. Em contrapartida, vejo que uma das falhas dos mais jovens é agir por impulso. O estado emocional faz com que os mais velhos sejam mais estáveis e não repliquem tanto conflitos pessoais nas atividades do trabalho", opina Reinaldo Passadori, administrador de Empresas com especialização em Recursos Humanos.

Liderança

Hoje, um dos principais desafios das organizações é ter líderes preparados. Elas começaram a perceber que não adianta investir em talentos com alta capacidade de trabalho, mas que não tenham competência de gerir outras pessoas e pulso para tomar importantes decisões. Nestes momentos, profissionais mais maduros são requisitados, pois a experiência dá condições de uma gestão com mais equilíbrio.

Para Passadori, "o bom profissional é valorizado em qualquer época, independente da idade e das circunstâncias do mercado". De acordo com o administrador, a Geração Y tem vontade, conhecimento, mas não tem a experiência que certos cargos exigem. "Pelo fato da maior maturidade e vivência, as características mais contrastantes se comparado aos mais jovens é a ponderação, racionalidade e equilíbrio emocional", completa.


Fonte: www.administradores.com.br

4 dicas de como conquistar autoridade moral e ter sucesso na carreira

Em meus 20 anos de carreira em consultorias, treinamentos e palestras, a pergunta que mais ouço é: Existem atalhos para o sucesso? E a resposta tem sido a seguinte: "O único caminho seguro para alcançar o sucesso é aprimorar seus talentos e trabalhar para conquistar autoridade moral."

O começo de ano é sempre um bom momento para as pessoas avaliarem seu desempenho profissional, o desenvolvimento da carreira e, principalmente, planejarem como serem mais bem sucedidas.

Em meus 20 anos de carreira em consultorias, treinamentos e palestras, a pergunta que mais ouço é: Existem atalhos para o sucesso? E a resposta tem sido a seguinte: "O único caminho seguro para alcançar o sucesso é aprimorar seus talentos e trabalhar para conquistar autoridade moral."

Para ter uma carreira promissora, as pessoas deveriam se preocupar em acumular bagagem para obter autoridade moral, que nada mais é do que ter a reputação de alguém reconhecidamente competente para resolver problemas e identificar soluções. Uma pessoa, em qualquer profissão, sem autoridade é refém de muitas circunstâncias: crises, chefes incompetentes, falta de perspectiva, competição interna, futuro incerto. A maior vantagem (ou problema para quem não a tem) é que autoridade não se compra, se conquista.

A autoridade moral é composta por quatro fatores que se somam e se complementam. São eles:

1- Conhecimento – Você tem que buscar os melhores conhecimentos técnicos existentes no mercado. Só faça o melhor que couber em seu bolso. A melhor graduação, pós-graduação, escola de idiomas, treinamentos.

2- Prática deliberada – Aprimore deliberadamente seus pontos fortes, conserte seus pontos limitantes e não perca tempo com seus pontos fracos.

3- Profissionalismo – Além de ser uma pessoa ética, procure atingir a excelência no que faz. Cumpra tudo o que prometer e de preferência entregue um pouco além.

4- Reputação – Conquiste o respeito por suas realizações, não por suas promessas. Credibilidade demora anos (às vezes décadas) para ser construída e minutos para ser perdida. Tome cuidado em preservá-la.

A soma dessas atitudes será correspondente à autoridade adquirida e é ela o maior patrimônio qualquer que seja sua profissão ou negócio.

Fonte: www.administradores.com.br

Recursos Humanos: por que outplacement?

Outplacement é a política e procedimento de Recursos Humanos que objetiva diminuir o drama das demissões e facilitar a vida dos profissionais demitidos

Foi no começo dos anos 80 que se começou a falar de uma nova política de recursos humanos das empresas que, vinda dos Estados Unidos, ganhava corpo no Brasil, principalmente nas grandes empresas americanas em nosso País e particularmente em São Paulo.

Era o Outplacement que chegava, no momento em que a grande crise do Petróleo se espalhava pelo mundo, também tocava o Brasil e assustava as grandes empresas, sugerindo medidas de contenção de gastos e redução de custos.

Até então as empresas mantinham quadros pomposos, com organogramas de grande altura e largura. Era o tempo de Diretores, Adjuntos, Assessores, Assistentes, Gerentes, Chefes, Supervisores, Secretárias Executivas, Secretárias de Diretoria, de Gerência e por aí afora. Havia pequenos e grandes impérios burocráticos nas empresas, até então sem maior preocupação com os custos de tais exageros, vivendo em aparentes zonas de conforto.

Grandes cortes de pessoal foram então realizados pelas empresas, principalmente naqueles cargos que representavam maior ônus para as finanças das organizações. Diretores não foram poupados, mas o sacrifício maior deu-se entre os Gerentes e os Chefes maiores. Os Diretores que ficaram chamaram a si os Supervisores e demitiram os Gerentes. O ano de 1983 foi a Noite de São Bartolomeu gerencial.

Ocorre, porém, que demitir Diretores e Gerentes, até então, era uma prática pouco adotada num Brasil que vinha crescendo continuamente em seu processo de desenvolvimento. Ao contrário, o que se observava nessa época era, ainda, que os jornais brasileiros de grande circulação publicavam os seus Cadernos de Empregos, aos domingos, recheados de ofertas de empregos para executivos.

Na nova situação a enfrentar, as maiores empresas, historicamente grandes empregadoras de executivos, queriam agora mais demitir do que admitir. A oferta de empregos para cargos de nível mais alto se reduziu severamente e a recolocação dos demitidos se mostrava difícil e demorada, na medida em que uma nova legião de candidatos se apresentava ao mercado. O emprego de Diretores e Gerentes dantes tão fácil, mostrava-se agora um objetivo difícil para cada profissional.

Nessa hora delicada para as empresas grandes e multinacionais no Brasil, surge o Outplacement, política e procedimento de Recursos Humanos que objetivava diminuir o drama das demissões e facilitar a vida dos profissionais demitidos. Era preciso ajudar os executivos agora candidatos a emprego a bem disputar as posições em menor número disponíveis.

Eles precisavam de apoio, informações e facilidades tais como:

- Ajuda psicológica para um ajuste pessoal e familiar à nova situação de disponibilidade;

- Assessoria para definir um novo foco de busca de emprego, compatível com seus conhecimentos e experiência e com as novas expectativas das empresas;

- Elaboração de um currículo moderno e atualizado que os ajudasse a se comunicar adequadamente com os exigentes empregadores;

- Orientação qualificada e moderna para uma eficaz atuação nos árduos processos de seleção, então praticados pelas empresas empregadoras;

- Apoio e serviços para adequada divulgação de suas candidaturas junto aos agentes de emprego no mercado de trabalho, incluindo empresas,"headhunters" e anúncios dos jornais.

Por seu turno, as empresas que então despediam profissionais e executivos de nível alto, precisavam reduzir alguns prejuízos eventuais, decorrentes da infeliz situação que o momento conjuntural impunha:

- amenizando os eventuais problemas trabalhistas que o processo demissional trazia em seu bojo;

- reduzindo difíceis situações de vazamento de segredos industriais promovidas por inevitáveis situações de conflito provocadas pela situação de desligamento de altos funcionários;

- trabalhando para manter a motivação e o moral do grupo de colaboradores remanescente, diante do clima de terror reinante; - e, finalmente, buscando manter uma boa imagem pública da empresa como empregadora e de bom lugar para se trabalhar.

O Outplacement, definido como um processo administrativo das empresas demissoras, que tinha como objetivo atender a essas necessidades da conjuntura da época, veio importado dos Estados Unidos e aqui se destacou como a solução possível para resolver a situação complexa do momento.

Na maioria das empresas o processo de Outplacement foi administrado pelos órgãos de Recursos Humanos das empresas, mas em geral executados por consultorias externas que se incumbiam de realizar os programas de apoio para os demitidos, sob patrocínio financeiro das empresas demissoras. Algumas consultorias brasileiras, atuantes na época, pioneiras do Outplacement em nosso País ainda estão ativas, prestando serviços de qualidade internacional às empresas patrocinadoras.

Com o passar dos anos, a nova atividade de Recursos Humanos consagrou-se como um caminho econômico, inteligente e humano para o problema das demissões necessárias – nas crises ou fora delas – e, para muitas empresas e profissionais, foi a solução e a ajuda para muitas situações delicadas.

Hoje, o Outplacement faz parte da política de Recursos Humanos de muitas organizações, independentemente de porte e nacionalidade e é especialmente adequado para utilização em momentos difíceis da conjuntura econômica e da situação particular de cada empresa.

Outplacement é progresso.

Laerte Leite Cordeiro é Mestre em Administração e Consultor Sênior em Carreiras e Empregos Executivos da Laerte Cordeiro Consultores em Recursos Humanos em São Paulo


Fonte: www.administradores.com.br

Quer ser mais organizado? Comece por você e influencie os outros

Para especialista, o primeiro passo é organizar a mesa de trabalho, ou seja, deixe-a sem papéis com tarefas soltas anotadas

É o desejo de muitos profissionais ter uma rotina de trabalho organizada. Mas será que adianta ter um método de produtividade, enquanto os colegas e os chefes são desorganizados, não têm senso de urgência e de prioridade?

Para o especialista em administração do tempo e produtividade e fundador da Triad PS, Christian Barbosa, a resposta é sim. Ele explica que se o profissional não persistir em sua tática ele acabará sendo influenciado pelo ambiente de trabalho.

“Eu acredito muito no poder da influência, que não podemos mudar pessoas facilmente. Mas por meio da nossa atitude, de exemplo, criamos um reflexo nas pessoas ao nosso redor”.

Mas como influenciar as pessoas?
Isso se aplica também no ambiente de trabalho. O primeiro passo, segundo o especialista, é organizar a mesa de trabalho, deixando-a visualmente mais limpa, ou seja, sem papéis com tarefas soltas anotadas.

O segundo é registrar todas as demandas em um única ferramenta de produtividade. Utilize esta ferramenta em todas as ocasiões, incluindo nas reuniões. Barbosa aconselha dizer que o meio utilizado é a única maneira que a pessoa tem de lembrar o que deve ser feito.

No caso dos chefes, quando ele enviar alguma atividade, o indicado é anotar na frente do gestor. Se for preciso, questione a prioridade e mostre o trabalho de planejamento que você está realizando.

“Se houver um estagiário no seu departamento, ótima oportunidade de sentar e mostrar como ele deveria se planejar, sugerir o uso eficiente da agenda, do e-mail etc”.

Outra dica é imprimir a lista de prioridades e deixar visível na mesa. Quando algo for concluído faça um risco. Sobre o e-mail, deixe-o fechado, tenha horários para responder, explique isso às pessoas.

“Ninguém gosta de mudar porque alguém mandou, as pessoas mudam por suas próprias escolhas, baseadas em exemplos, foi assim desde a infância e funciona até hoje. Se não mudarem, não se importe com isso. Ter o conhecimento e não aplicar é uma terrível omissão a si mesmo, uma hora alguém irá cobrar o preço e ele pode ser muito caro”.

Fonte: www.administradores.com.br

9 livros que podem dar uma boa ideia do que é o mundo profissional para os jovens

Especialistas listam os títulos que todos os jovens devem ler a fim de se preparar para a carreira profissional


A juventude é uma época boa da vida. Muitos não precisam se preocupar com filhos, contas mensais ou chefe. Essa fase, porém, é conhecida por ser um pouco traumática quando o assunto é escolher a profissão, ou seja, decidir por qual área quer se dedicar nos próximos 40 anos de vida.

Os jovens, porém, devem prestar atenção a diversos elementos para fazer a melhore escolha. De acordo com especialistas, devem observar seus gostos e características pessoais e ver se combinam com as profissões selecionadas. Devem fazer pesquisas para entender como a profissão funciona, como é o dia a dia do profissional e se esses elementos combinam com ele.

Mesmo fazendo esse trabalho, nada garante o sucesso na escolha, obrigando a uma eventual reviravolta no meio da trajetória profissional. Há muitos motivos que explicam por que os jovens fazem escolhas erradas e um deles é a própria imaturidade ou falta de experiência.

Para ajudar os jovens a tomar uma decisão mais coerente, a equipe InfoMoney, contando com a ajuda de especialistas, elaborou uma lista com 9 livros que podem “abrir” a mente e apresentar o mundo corporativo de forma acessível.

1- Fraldas corporativas - Desenvolvendo hoje o líder de amanhã (Alfredo Assumpção / Ed. Saraiva) - a professora e coordenadora do curso de Administração da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo), Elisabete Adami, faz a primeira indicação da lista. A professora explica que o livro traz “dicas de como se desenvolver e como orientar sua trajetória profissional e é uma obra recheada de elementos interessantes do mundo corporativo”.

2- Identidade Profissional (Edgar H. Schein / Ed. Nobel) - nesse livro, o autor desenvolve o conceito de “âncoras de carreiras”, ou seja, de como as características pessoas devem ser descobertas no sentido de fazer a melhor opção profissional.

3- Condutores do amanhã (Ruy Leal / Ed. Saraiva) - “é um livro que mostra trajetórias profissionais, fala do significado do trabalho e como desenvolver os projetos”, explica Elisabete.

4- Transformando suor em ouro (Bernardo Rocha de Rezende / Ed. Sextante) - a mensagem principal do livro é de que “não existe qualquer vitória sem trabalho duro”, diz o diretor da De Bernt Entschev Human Capital, Julio Bonrruquer. O diretor explica que o livro trata como é importante se esforçar para alcançar o sucesso.

Em sua avaliação, Bonrruquer entende que os profissionais muitas vezes exageram ao tratar do tema qualidade de vida. Para ele, nem sempre trabalhar um pouco a mais quer dizer que não se tem qualidade de vida. A juventude, inclusive, é o momento em que as pessoas têm grande disposição para trabalhar, aprender e construir uma carreira. O livro mostra que aqueles que estão em busca de moleza dificilmente encontrarão o sucesso.

5- Paixão por vencer (Jack Welch / Ed. Campus) - “consegue mostrar de maneira bem clara os desafios que existem em manter uma estrutura funcionando”, explica o diretor da De Bernt, complementando que o título mostra o que deve ser valorizado e o que não deve.

“Mostra, para quem não está no mundo corporativo, o que ele vai encontrar lá”, explica. A leitura ainda permite entender que não existe “o emprego dos sonhos”, onde tudo é maravilhoso. Se o jovem está atrás de um emprego perfeito, uma carreira perfeita, o livro ajuda a desconstruir de forma saudável essas ideias. “É bem didático e baseado em perguntas e respostas”.

6- Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes (Stephen R. Covey / Ed. Best Seller) - Julio também recomenda esse livro, pois fornece “métodos para quem tem muita vontade e realmente não consegue organizar essa energia toda”. E é assim que é a maioria dos jovens em início de carreira: tem muita vontade, muita energia, mas nem sempre consegue se focar. “Oferece dicas e métodos para aplicar toda essa energia”.

7- Como conseguir um emprego e descobrir a sua profissão ideal (Richard Nelson Bolles / Ed. Sextante) - “é como se fosse uma Bíblia, que trata da caça às oportunidades”, avalia o coach da Ricardo Xavier Recusos Humanos, Jonas Tokarski. É uma obra sugerida tanto para aqueles que querem encontrar um emprego, quanto para aqueles que querem mudar de rumo.

Na obra, o autor enfatiza a importância do networking. “Quando você está em busca de algo, quanto mais contatos tiver, mais fácil será de conquistar”, explica Tokarski, lembrando que, na juventude, é muito importante conversar com as pessoas, falar sobre suas dúvidas e perguntar sobre experiências profissionais.

8- As sete lições das pessoas que vencem na vida (Robin Sieger / Ed. Gestão Competitiva) - antes de mais nada, não é um livro de autoajuda, mas, sim, uma obra que mostra como o sucesso pode ser obtido por qualquer pessoa, independentemente do berço ou da formação. Fala sobre metas, que devem ser claras, da necessidade do planejamento, da dedicação e do esforço para subir e conquistar os objetivos.

9- Ah, se eu soubesse (Richard Edler / Ed. Negocio editora) - o livro mostra o que as pessoas bem sucedidas, aquelas que chegaram ao topo, gostariam de ter sabido quando tinham seus 25 anos. “É um verdadeiro manual de experiências”, explica Tokarski.

Fonte: www.administradores.com.br

Em dúvida sobre qual carreira seguir? Curso técnico pode ajudar na decisão

Especialistas avaliam se fazer um curso técnico antes da graduação é interessante quando se está em dúvida sobre a carreira

Escolher uma carreira é um momento difícil, principalmente para os jovens que têm pouca ou nenhum experiência profissional. Muitos, apesar de terem afinidades por uma ou outra área, não estão absolutamente certos do que querem fazer para o resto de suas vidas.

Uma alternativa que surge, para evitar frustrações, é optar por um curso técnico ao invés de ingressar diretamente em uma graduação. Essa estratégia é vista de forma positiva pela professora doutora do Núcleo de Gestão de Pessoas da ESPM, Fátima Motta, que também é sócia-diretora da FM Consultores.

A professora observa que o curso técnico tem a vantagem de ser mais curto e colocar o profissional mais rápido no mercado de trabalho, o que pode ajudá-lo a perceber de forma mais rápida se é aquela área mesmo que quer trabalhar, ou seja, se é aquilo que gosta de fazer.

Na prática

“No curso técnico ele vai ter condições de conhecer uma atividade prática”, explica Fátima. Assim, se o jovem está em dúvida se quer ou não fazer o curso de Administração de Empresas, por exemplo, ele pode começar com um técnico em Administração antes buscar a graduação, “desta forma, ele acaba tendo condições para conhecer a área e ainda fazer a faculdade depois, caso confirme o interesse”.

Atualmente há diversos cursos técnicos, em quase todas as áreas, ou seja, exatas, biológicas e humanas. Na área de computação, engenharia, saúde, há diversas opções e o interessado vai ter uma visão mais prática da área.

Diminuindo os riscos de insatisfação

Fátima ainda avalia que é exatamente essa possibilidade de entrar em contato com a profissão que ajuda os estudantes a diminuir os riscos de não se satisfazer com a carreira escolhida. Sua sugestão é que os estudantes, seja através de cursos técnicos ou outras formas, tentem chegar o mais próximo possível da profissão que pretendem seguir.

Vale conversar com pessoas da área, buscar por estágios não remunerados e se colocar à disposição para exercer alguma atividade que esteja relacionada com a carreira escolhida, antes de começar a graduação.

O curso técnico dá exatamente essa possibilidade, de entrar em contato com a profissão o mais rápido possível. Caso o aluno confirme o interesse pela carreira em questão, ele pode terminar o curso e ainda buscar a graduação, caso ache necessário. A graduação, porém, vai ser interessante, pois com ela será possível fazer uma pós-graduação, por exemplo.

A psicóloga e consultora de carreiras da Veris IBTA Metrocamp, Márcia Betanho, ainda lembra da opção de tecnólogo. Para iniciar um curso de tecnólogo, o estudante tem que ter o ensino médio completo e, ao término do curso, que normalmente tem duração de 2 anos, poderá seguir para um pós-graduação.

A desvantagem, tanto do técnico, quanto do tecnólogo, conforme avaliam as especialistas, é que são cursos mais específicos e totalmente voltados para o mercado de trabalho. Ou seja, o embasamento teórico não é tão forte quanto em uma graduação. No entanto, se o estudante estiver em dúvida quanto qual carreira seguir, essa pode ser uma boa estratégia para entrar em contato com o ramo e depois seguir para a graduação.

Fonte: www.administradores.com.br

Cartão de visitas: siga 7 recomendações para criar um ideal

Descubra quais informações colocar em um cartão de visitas profissional e faça bonito no mercado de trabalho

Elaborar o próprio cartão de visitas pode até parecer simples se não fossem as mil e uma possibilidades de layout que um designer costuma apresentar para seus clientes ao ser requisitado. Nessa hora, escolher uma opção entre tantas é como fazer compras em um shopping sem saber o que comprar: uma verdadeira tortura!

São inúmeras variedades de cores, tipos de letras, logomarcas, papéis e quando você pensa que acabou, se depara com uma avalanche de perguntas sobre as informações que você gostaria de colocar no seu cartão. Pois é de assustar, não?

Mas nem tudo precisa ser tão complicado, especialmente se você souber exatamente o que o mercado espera de um cartão de visitas profissional.

Prefira a frente do cartão
De acordo com a diretora executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Heloísa Gontijo, a frente do cartão é o local mais indicado para todas as informações do profissional.

“É ali que devem estar a identificação, os dados de contato, a logomarca e o endereço do executivo”, explica.

Segundo ela, tal disposição é necessária para facilitar a visibilidade dos dados pelos clientes, que deste modo conseguem visualizar todas as informações ao pegar o cartão que está arquivado ou mesmo escaneado.

E o verso?
Pouco utilizado, o verso costuma ser mais apropriado para inserir outros dados menos importantes ou mesmo a logomarca da empresa. “Poucas pessoas costumam olhar o verso de um cartão”, diz Heloísa.

Por isso, inovar até pode valer à pena, desde que não seja nas medidas do cartão. “Os cartões possuem medidas padronizadas e ao sair das regras pode ser comprometedor, já que ao fazer isso as pessoas acabam criando modelos que não se encaixam em porta cartões de nenhum tipo”, avalia Heloísa.

Impressão
E se qualidade é importante, nada de economizar na impressão. A dica aqui é não economizar no designer contratado e tão pouco no papel do cartão.

"A gráfica não precisa ser das melhores, mas o profissional também não pode comprar aqueles cartões que são comercializados nas papelarias. A qualidade do papel, assim como a impressão são a marca registrada de um profissional e devem ser valorizadas nessa ocasião", explica Heloísa.

O melhor cartão de todos
Saiba quais as 7 recomendações para ter o cartão ideal:

Identificação: o cartão profissional deve ter seu nome, mas se ele for muito extenso não há necessidade de colocá-lo no papel. Por isso, tenha bom senso e coloque apenas o nome pelo qual você é mais conhecido no mercado de trabalho.

Razão Social: o nome fantasia de sua empresa ou a razão social dela é muito importante. Portanto, não esqueça de mencioná-la no cartão. O mesmo vale para a área de atuação, que deve ser citada caso o próprio nome da companhia não diga muito sobre a atividade executada.

Endereço: o profissional pode colocar o endereço completo da empresa se for do seu interesse ou, se preferir, apenas a cidade onde a mesmo atua. Alguns escritórios atendem somente de forma virtual e, por isso, mencionar o nome da cidade pode ser irrelevante.

Telefone: necessário para o contato do cliente, o telefone deve ser sempre citado, contudo, algumas exceções se fazem necessárias: de acordo com o cargo, a menção do telefone celular dependerá do interesse do executivo. Lembre-se: nem todos gostam divulgar esse dado no cartão.

E-mail: indispensável em qualquer cartão, independente do cargo, o e-mail sempre deve ser mencionado, especialmente porque tal meio de comunicação se tornou fundamental para o mundo corporativo. Portanto, não se esqueça dele!

Logomarca: marca registrada de um profissional ou de uma empresa, a logomarca deve sempre constar em um cartão. Assim, associar a imagem a um determinado profissional é bem mais fácil. Lembre-se sempre que a qualidade da impressão precisa ser muito boa para não prejudicar essa imagem e que, como já diria o ditado popular: a primeira impressão é a que fica!

Redes sociais: a menção do Twitter ou do Facebook dependerá do ramo de negócios do profissional. De acordo com Heloísa, por exemplo, nada impede que tais informações sejam citadas em um cartão. Isso, é claro, desde que as mesmas não comprometam a privacidade do executivo em questão. Já quanto à menção do LinkedIn, a mesma não faz nenhuma ressalva, pelo contrário, até recomenda. “O LinkedIn é interessante, pois tem um direcionamento voltado para executivos, para o mercado de trabalho”, diz.

Fonte: www.administradores.com.br